فرهنگ سازمانی چیست؟

اساساً فرهنگ سازمانی شخصیت سازمان است. فرهنگ از مفروضات، ارزش ها، هنجارها و نشانه های ملموس (مصنوعات) اعضای سازمان و رفتارهای آنها تشکیل شده است. اعضای یک سازمان به زودی فرهنگ خاص یک سازمان را درک می کنند. فرهنگ یکی از آن اصطلاحاتی است که بیان آن به طور مشخص دشوار است، اما همه وقتی آن را حس می کنند آن را می دانند. به عنوان مثال، فرهنگ یک شرکت بزرگ و انتفاعی کاملاً متفاوت از فرهنگ یک بیمارستان است که کاملاً با یک دانشگاه متفاوت است. شما می توانید فرهنگ یک سازمان را با نگاه کردن به چیدمان اثاثیه، آنچه که آنها درباره آن لاف می زنند، لباس های اعضا و غیره را تشخیص دهید. مشابه آنچه که می توانید برای به دست آوردن احساس در مورد شخصیت افراد استفاده کنید.

به فرهنگ سازمانی می توان به عنوان یک سیستم نگاه کرد. ورودی‌ها شامل بازخورد از جامعه، حرفه‌ها، قوانین، داستان‌ها، قهرمانان، ارزش‌های رقابت یا خدمات و غیره است. مردم. خروجی ها یا اثرات فرهنگ ما عبارتند از، به عنوان مثال، رفتارهای سازمانی، فناوری ها، استراتژی ها، تصویر، محصولات، خدمات، ظاهر و غیره.

مفهوم فرهنگ به ویژه هنگام تلاش برای مدیریت تغییرات در سطح سازمان اهمیت دارد. شاغلین متوجه می شوند که علیرغم بهترین برنامه ریزی ها، تغییرات سازمانی نه تنها باید شامل تغییر ساختارها و فرآیندها باشد، بلکه باید فرهنگ شرکت را نیز تغییر دهد.

در دهه گذشته ادبیات زیادی در مورد مفهوم فرهنگ سازمانی ایجاد شده است - به ویژه در مورد یادگیری چگونگی تغییر فرهنگ سازمانی. شایعه شده است که تلاش‌های تغییر سازمانی در اکثر مواقع با شکست مواجه می‌شوند. معمولاً این شکست ناشی از عدم درک نقش قوی فرهنگ و نقشی است که در سازمان ها ایفا می کند. این یکی از دلایلی است که بسیاری از برنامه ریزان استراتژیک در حال حاضر به همان اندازه که مأموریت و چشم انداز را انجام می دهند، بر شناسایی ارزش های استراتژیک تأکید دارند.

برخی از انواع فرهنگ سازمانی

انواع مختلفی از فرهنگ وجود دارد، درست مانند انواع مختلف شخصیت. محقق جفری سوننفلد چهار نوع فرهنگ زیر را شناسایی کرد.

فرهنگ آکادمی

کارمندان بسیار ماهر هستند و تمایل دارند در سازمان بمانند، در حالی که در رتبه های بالاتری کار می کنند. سازمان محیطی پایدار را فراهم می کند که در آن کارکنان می توانند مهارت های خود را توسعه دهند و به کار ببندند. به عنوان مثال می توان به دانشگاه ها، بیمارستان ها، شرکت های بزرگ و غیره اشاره کرد.

فرهنگ تیم بیسبال

کارمندان «نمایندگان آزاد» هستند که مهارت‌های بسیار ارزشمندی دارند. آنها تقاضای زیادی دارند و می توانند به راحتی در جاهای دیگر شغل پیدا کنند. این نوع فرهنگ در سازمان‌های پرریسک و سریع مانند بانکداری سرمایه‌گذاری، تبلیغات و غیره وجود دارد.

فرهنگ باشگاه

مهمترین نیاز کارمندان در این فرهنگ، جا افتادن در گروه است. معمولا کارمندان از پایین شروع می کنند و در سازمان می مانند. سازمان از درون خود را ارتقا می دهد و برای ارشدیت بسیار ارزش قائل است. به عنوان مثال می توان به ارتش، برخی از شرکت های حقوقی و غیره اشاره کرد.

فرهنگ قلعه

کارمندان نمی دانند که اخراج خواهند شد یا نه. این سازمان ها اغلب تحت سازماندهی مجدد گسترده قرار می گیرند. فرصت های زیادی برای کسانی که مهارت های به موقع و تخصصی دارند وجود دارد. به عنوان مثال می توان به پس انداز و وام، شرکت های بزرگ خودروسازی و غیره اشاره کرد.

شناخت فرهنگ سازمانی شما

اغلب، یک رهبر حس بسیار خوبی از فرهنگ سازمان خود دارد. آن‌ها به اندازه‌ای که بتوانند به طور مؤثر از فرهنگ بیاموزند و در درون خود رهبری کنند، این حس را آگاه نکرده‌اند.

افراد مختلف در یک سازمان می توانند برداشت های متفاوتی از فرهنگ سازمان داشته باشند. این امر به ویژه در مورد ادراکات مختلف بین سطوح بالا و پایین سازمان صادق است. برای مثال، مدیر اجرایی ممکن است سازمان را بسیار متمرکز، به خوبی سازماندهی شده و حتی نسبتاً رسمی ببیند. از سوی دیگر، مسئول پذیرش ممکن است سازمان را گیج، بی نظم و گاهی اوقات حتی بی ادب ببیند.

در اینجا چند دستورالعمل اساسی برای کمک به یک رهبر برای ارزیابی فرهنگ سازمانی خود آورده شده است.

برخی از انواع عمده فرهنگ ها را درک کنید. تعدادی تلاش تحقیقاتی وجود دارد که فهرستی از انواع مختلف فرهنگ را ارائه کرده است. می توانید با مرور فهرست بسیار کوتاه در بخش فرعی قبلی، انواع عمده فرهنگ ها، شروع کنید.

فرهنگ سازمان خود را شرح دهید. آنچه را که می بینید و می شنوید در نظر بگیرید، نه آنچه را که احساس می کنید و فکر می کنید. به سوالات زیر پاسخ دهید.

• آ. به نظر می رسد چه کسی پذیرفته می شود و چه کسی نمی پذیرد؟ کسانی که قبول می شوند در مقایسه با کسانی که قبول نمی شوند چیست؟
• ب چه نوع رفتارهایی پاداش می گیرند؟ مثلا کنار آمدن؟ انجام کارها؟ رفتارهای دیگر؟
• ج مدیریت بیشتر به چه مواردی توجه می کند؟ مثلا مشکلات؟ موفقیت ها؟ بحران ها؟ رفتارهای دیگر؟
• د تصمیمات چگونه گرفته می شود؟ مثلا توسط یک نفر؟ بحث و گفتگو

5 روش مورد استفاده برای ارزیابی منابع انسانی در سال 2020

برای رشد یک کسب و کار، باید تجزیه و تحلیل کند که چه چیزی در شرکت به خوبی کار می کند، و کدام حوزه ها نیاز به بهبود دارند. اگرچه ارزیابی ها باید یک ابتکار در سطح شرکت باشد، اما یک حوزه وجود دارد که نیاز به تمرکز بیشتری دارد - منابع انسانی.

مدیر منابع انسانی مسئولیت زیادی در یک شرکت دارد، به همین دلیل است که این تیم به پروتکل های ارزیابی متفکرانه نیاز دارد. ما در این مقاله به پنج روش مختلف برای ارزیابی میزان عملکرد منابع انسانی در یک شرکت خواهیم پرداخت.

در اینجا 5 روش رایج ارزیابی و مدیریت منابع انسانی مورد استفاده در سال 2020 آورده شده است:

روش ارزیابی منابع انسانی شماره 1: بازخورد 360 درجه

در حوزه ارزیابی منابع انسانی، یکی از محبوب ترین روش ها، بررسی بازخورد 360 درجه است. این روش به مدیر منابع انسانی و ارزیاب نیاز دارد که بازخورد عملکرد یک کارمند را از همه افراد وابسته به آنها جمع آوری کند.

از همتایان کارمند، گزارش‌ها، مدیران مستقیم و مدیران بخش‌هایی که کارمند با آنها در یک پروژه مشورت کرده است، همه در مورد عملکرد کارمند، اخلاق کاری، قابلیت‌های قابل ارائه، شایستگی عمومی و رفتار آنها، درخواست می‌شود.

روش بازخورد 360 درجه تضمین می کند که سیستم ارزیابی دیدگاه های متعددی را برای یک گزارش جامع از کارکنان داخلی و از راه دور در نظر می گیرد. و این یک راه مهم برای درک نحوه کار یک کارمند در یک شرکت است. افراد معادلات مختلفی با یکدیگر دارند - اگر فقط از یک یا دو نفر نظرشان را در مورد شایستگی یک فرد بپرسید، می توانید دیدگاهی مغرضانه دریافت کنید. با صحبت کردن با همه افراد درگیر با یک فرد، می توان به ارزیابی دقیق تری از کارمند دست یافت.

می‌توانید بینش‌هایی در مورد نحوه مدیریت آن‌ها با اهداف، استرس، مدیریت پروژه و اینکه آیا فرد شایسته جابه‌جایی به یک موقعیت رهبری است، به دست آورید.

✅❌ مزایا و معایب این روش ارزیابی

روش بازخورد 360 درجه به ارزیاب دید کاملی از توانایی های یک کارمند می دهد، نه تنها در عرصه حرفه ای بلکه به عنوان معیاری برای درک تعاملات بین فردی.

با این حال، انجام این روش می تواند زمان و هزینه زیادی را صرف کند، به خصوص اگر شرکت کارکنان بسیار زیادی داشته باشد. بازخوردی که برای هر تیم دریافت می‌شود نیز باید تا حدی شخصی‌سازی شود - میزان کار فیزیکی تولید شده در یک بخش ممکن است با دیگری قابل مقایسه نباشد.

همچنین باید حوزه های مورد توجه در ارزیابی را اولویت بندی کرد - آیا تلاش کارکنان برای دستیابی به اهداف شرکت مهم تر است یا ایجاد یک محیط مشارکتی؟ سنجیدن تحلیل های به دست آمده از این روش می تواند آزمون و خطا داشته باشد، اما می توان با برنامه ریزی دقیق به یک سیستم استاندارد رسید.

روش ارزیابی منابع انسانی شماره 2: مرکز ارزیابی

روش مرکز ارزیابی، ارزیابی منابع انسانی را در خارج از محدوده دفتر، اغلب به یک مکان مرکزی که در آن مدیران، ارزیابان و کارمندان می توانند جمع شوند، انجام می دهد. در روش مرکز ارزیابی، از افراد خواسته می شود که یک سری وظایف را انجام دهند یا برای انجام وظایف با هم گروه بندی می شوند.

جالب اینجاست که این روش اولین بار در دهه 1930 توسط ارتش آلمان ایجاد شد و از آن زمان برای مشاغل مدرن اقتباس شده است. در این روش، ارزیابان می‌توانند مهارت‌های مرتبط با کار بسیار خاصی را که کارمندان و متقاضیان در یک شرکت به آن نیاز دارند، با دادن تمرین‌ها، برگزاری کارگاه‌ها، بازی‌های نقش‌آفرینی و شبیه‌سازی مورد بررسی قرار دهند.

تیم منابع انسانی می‌تواند از نقشه ذهنی برای ارزیابی مهارت‌های زیر در این روش استفاده کند:

• ارتباط
• درون فردی
• رهبری
• حل مسئله.

در حالی که این روش می‌تواند به مدیران منابع انسانی دانش زیادی در مورد مهارت‌های اجتماعی و تعاملی افراد بدهد، هیچ داده مرتبط با نقش خاصی در اختیار شما قرار نمی‌دهد.

علاوه بر این، به دلیل ماهیت رقابتی تمرین‌ها، ممکن است فرد در نهایت محیطی بیش از حد رقابتی ایجاد کند که پس از اتمام آزمایش‌ها با فرهنگ شرکت همپوشانی پیدا کند.

روش مرکز ارزیابی به عنوان سیستمی برای بررسی مهارت های بین فردی، مزایای خود را دارد، اما برای نتایج جامع تر باید با ارزیابی دیگری همراه شود.

✅❌ مزایا و معایب این روش ارزیابی

روش مرکز ارزیابی مزایای خود را دارد - با خارج کردن کارکنان از محصور شدن در محل کار، می توان دید که چگونه آنها به طور ارگانیک به موقعیت ها واکنش نشان می دهند.

با این حال، همانطور که در بالا ذکر شد، ماهیت رقابتی این روش می تواند رفتارهای ناسالم را به نمایش بگذارد - در حالی که ممکن است به خودی خود گویای باشد، کارمندان باید به محل کار بازگردند، جایی که اقدامات انجام شده در این ارزیابی ممکن است منجر به رنجش شود.

این روش باید به دقت نظارت شود و فقط همراه با آن اجرا شود. روش دیگری برای بهترین نتایج ایده بگیرید.

به دنبال ابزاری برای سرعت بخشیدن به استخدام خود هستید؟

از متخصصان محصول ما یک نسخه نمایشی درخواست کنید و بیاموزید که چگونه TalentLyft می تواند به شما در یافتن، جذب و استخدام استعدادهای برتر با کارآمدتر کمک کند!

 یک تماس را برنامه ریزی کنید!

روش ارزیابی منابع انسانی شماره 3: حسابداری منابع انسانی (هزینه).

کارکنان منبعی برای کسب و کار هستند، همانطور که سرمایه و ماشین آلات هستند. از این نظر، باید حسابی در مورد هزینه‌ای که صرف حفظ منابع انسانی می‌شود، و چه نوع تولید نیروی کار در ازای آن به دست می‌آید، وجود داشته باشد.

روش حسابداری منابع انسانی (هزینه) از مدیران منابع انسانی می‌خواهد که ببینند چقدر برای آموزش، پاداش و توسعه کارکنان صرف می‌شود. هزینه های صرف شده برای انگیزه های استخدام، برنامه ریزی منابع، آموزش و جهت گیری چیست؟ سپس مدیران منابع انسانی باید این هزینه ها را در مقابل بهره وری کارکنان و اینکه آیا برنامه های آموزشی و توسعه منجر به بازدهی بالاتری برای شرکت شده است، متعادل کنند.

همه چیز را نمی توان بر اساس یک سیستم خروج پول در بهره وری تصمیم گرفت، با این حال- برخی از کارکنان ارزش بیشتری برای شرکت به جای کارشان به ارمغان می آورند. به عنوان مثال، چند کارمند ممکن است روحیه خود را تقویت کنند، برخی دیگر ممکن است ارتباطات خارجی ارزشمندی داشته باشند، و گروهی دیگر ممکن است به تیم خود نشان دهند چگونه هوشمندانه کار کنند.

این یک روش بسیار سرد و حساب شده برای نگاه کردن به سرمایه انسانی است و نباید تنها معیار ارزیابی برای تعیین آینده کارکنان در شرکت ها باشد.

✅❌ مزایا و معایب این روش ارزیابی

استفاده از روش حسابداری منابع انسانی (هزینه) ارزشمند است - این روش به شما انواع سود و زیان هایی را که سرمایه انسانی شما وارد می کند به شما نشان می دهد.

با این حال، این روش دیگری است که به زمان و انرژی نیاز دارد - فرد باید هزینه‌ها را از سراسر شرکت جمع‌آوری کند و آن را با آنچه به ازای هر کارمند به دست می‌آید یا از دست می‌دهد مقایسه کند. یک خطا می تواند به معنای پایان کار یک فرد باشد، بنابراین این روشی نیست که بتوان به آن اعتماد کرد.

روش ارزیابی منابع انسانی شماره 4: مدیریت بر اساس اهداف (MBO)

مدیریت با اهداف (MBO) توسط پیتر دراکر، نویسنده چندین کتاب مدیریت و استاد مشهور، ابداع شد و یکی از محبوب ترین انواع ارزیابی مورد استفاده توسط مدیران منابع انسانی است. در این روش، کارمندان و مدیران در شروع هر سال یا سه ماهه دور هم می نشینند و اهداف و فرآیندهای مورد نیاز برای رسیدن به آن اهداف را برای دوره مالی بعدی ترسیم می کنند.

این نوع ارزیابی برای یک محیط مشارکتی ایده آل است و روابط بین فردی بین مدیران و زیردستان را بسیار قوی تر می کند. تعیین اهداف قابل دستیابی به کارمندان انگیزه می دهد و کار آنها را به راحتی قابل اندازه گیری می کند - مانند افزایش 10٪ در فالوورهای رسانه های اجتماعی یا 15٪ بازدیدهای منحصر به فرد وب سایت - و به ایجاد گزارش های ماهانه قابل مدیریت بیشتر کمک می کند.

با این حال، مهم است که اطمینان حاصل شود که اهداف کافی برای مشارکت و انگیزه یک کارمند وجود دارد، اما نه بیش از حد، زیرا فشار بی مورد بر کارمند وارد می کند. این روش نتایج قوی دارد اما در مهارت های بین فردی و ارتباطی ناکام است، بنابراین باید با روش دیگری مانند ارزیابی بازخورد 360 درجه همراه شود.

✅❌ مزایا و معایب این روش ارزیابی

تقریباً همه شرکت‌ها از روش ارزیابی مدیریت بر اساس اهداف (MBO) استفاده می‌کنند - نتایج قابل اندازه‌گیری هستند و به کارکنان اهداف اختصاصی می‌دهد تا برای رسیدن به آن تلاش کنند. این کمترین زمان را برای مدیران و تیم های منابع انسانی می گیرد و در طول سال ها نتایج بسیار خوبی داشته است.

روش MBO مزایای خود را دارد، اما مدیران از آن برای دادن اهداف غیرمنطقی به کارمندان استفاده می‌کنند - تقریباً آنها را برای موفقیت‌های بالا در گذشته تنبیه می‌کنند. این باید تا حد امکان مورد توجه قرار گیرد و از آن اجتناب شود - کارمندان نباید از موفقیت احساس ترس کنند زیرا در نتیجه در سال بعد بار سنگینی بر آنها وارد خواهد شد.

روش ارزیابی منابع انسانی شماره 5: بررسی میدانی

یکی از انواع سنتی ارزیابی، روش بررسی میدانی است. در این روش، فردی از بخش منابع انسانی برای ارزیابی سبک کاری، اثربخشی و خروجی کارمند، سایه و ارزیابی می کند.

این روش می تواند کار فشرده ای باشد، به ویژه برای منابع انسانی، زیرا آنها باید زمان قابل توجهی را از برنامه های خود برای مطالعه کارمند اختصاص دهند. علاوه بر این، تیم منابع انسانی ممکن است درک کاملی از روش‌های بخش دیگر یا کار آنها نداشته باشد - این امر ارزیابی را دشوار می‌کند.

با این حال، اگر تیم منابع انسانی نگران این باشد که کارمندان در غیر این صورت بازبینی بی طرفانه ای از مدیران یا همتایان خود دریافت نکنند، روش بررسی میدانی می تواند موثر باشد. این روش باید قبل از اجرا مورد توجه جدی قرار گیرد تا نتایج به اندازه لازم دقیق باشد.

✅❌ مزایا و معایب این روش ارزیابی

روش ارزیابی بررسی میدانی به ندرت در محیط کار مدرن استفاده می شود - با تبدیل شدن شرکت های بزرگتر به یک هنجار، انجام این فرآیند برای تیم های منابع انسانی ممکن نیست.

با این حال، این سیستم می‌تواند در محیط‌های کوچک‌تر و کنترل‌شده دارای مزایایی باشد - به شرطی که با یک محیط کامل‌تر و کارآمدتر، همانطور که در بالا ذکر شد، جفت شود.

کدام دارایی منابع انسانی روش های ssment باید استفاده کنید؟

اداره یک شرکت مستلزم ارزیابی مداوم زیادی از تمام منابع شرکت است. اما وقتی نوبت به منابع انسانی می‌رسد، تکنیک‌های مورد استفاده برای ارزیابی افراد نیاز به جزئیات و درک بیشتری دارند.

روش‌های فوق متداول‌ترین روش‌هایی هستند که در منابع انسانی استفاده می‌شوند، اما ممکن است همه آنها برای تیم و شرکت شما مناسب نباشند. زیرا همانطور که در بالا ذکر شد، هیچ روش ارزیابی یک نمای کلی از نقش و دستاوردهای یک کارمند به شما نمی دهد.

با امتحان کردن چند مورد، می توانید ترکیبی را بیابید که برای شرکت شما بهترین کار را دارد و اطمینان حاصل می کند که کارکنان شما راضی و سازنده هستند.

مزایا و معایب انواع مختلف سازمان ها

در یک سازمان سلسله مراتبی، عمودی و از بالا به پایین، خطوط اختیارات و ارتباطات باید مشخص باشد. به معنای دقیق، به ارتش فکر کنید. در دنیای تجارت، به مدیر عامل و سایر مدیران ارشد فکر کنید که ممکن است بر کار مدیران، مدیران ارشد، مدیران میانی، رهبران تیم و اعضای تیم نظارت کنند. در حالی که قدرت این ساختار در شفافیت و پایداری آن نهفته است، ضعف بالقوه آن سختی و ناتوانی آن در انعطاف پذیری در مواقع ضروری است. این شرکت همچنین گاهی اوقات می تواند قربانی بیش از حد پست های مدیریتی شود که بر یکدیگر تحمیل می شوند.

در یک سازمان ماتریسی، روابط بین بخش ها می تواند مثمر ثمرتر و مشارکتی باشد. با این حال، داشتن بیش از یک نفر یا بیش از یک بخش برای انجام وظیفه نیز می تواند تضاد وفاداری یا تضاد منافع را در بین کارکنان ایجاد کند

در یک چارت سازمانی مسطح یا افقی، اکثر سطوح مدیریتی حذف شده اند و مدیریت و کارکنان در تماس مستقیم هستند. این یک ساختار رایج در بین مشاغل کوچک است، اما اغلب برای سازمان های بزرگ چندان کاربردی نیست. کارمندان ممکن است حس کار گروهی و استقلال بیشتری داشته باشند. از سوی دیگر، تعارضات بین کارکنان را می توان تشدید کرد، زیرا تعداد افرادی که خود کار را انجام می دهند کاهش می یابد.

کاربردهای مختلف چارت سازمانی

چه زمانی استفاده از فلوچارت توصیه می شود؟ هر مدلی را که انتخاب می کنید، نمودارهای سازمانی به تعریف روابط در کسب و کار شما کمک می کند و اطمینان حاصل می کند که همه می دانند چگونه اطلاعات مهم را منتقل کنند.

می توانید از فلوچارت ها برای اهداف زیر استفاده کنید:

ارتباطات و نظارت سازمانی.

به عنوان مثال، کمک به کارکنان برای اینکه بدانند چه کسی به چه کسی گزارش می دهد، یا کمک به آنها برای شناخت یکدیگر. با خیال راحت عکس‌های کارمندان را به نمودار سازمانی خود اضافه کنید، زیرا این به قرار دادن نام روی چهره‌ها کمک می‌کند.

تجدید ساختار. به عنوان مثال، با تعویض نقش ها در یک تیم به منظور استفاده بهتر از استعدادهای یکدیگر. برنامه ریزی نیروی کار به عنوان مثال، تعیین دقیق خطوط کلی یک کمپین استخدامی جدید. برنامه ریزی منابع به عنوان مثال، کاهش منابع ناکارآمدی با سازماندهی مجدد ایستگاه های کاری.

شجره نامه. شجره نامه چیزی بیش از یک نوع نمودار سازمانی نیست. می‌توانید عکس‌ها، تاریخ تولد و مرگ و پیوندهایی را به اطلاعات مربوط به هر فرد اضافه کنید.

در نمودارهای سازمانی قوانین کمی وجود دارد

همچنین از تمامی عناصر بصری که به برقراری ارتباط کمک می کنند استقبال می شود. استفاده از عکس‌ها می‌تواند به کارمندان کمک کند تا یکدیگر را بهتر بشناسند و نام‌ها را در چهره‌ها قرار دهند. استفاده از اشکال و / یا رنگ های مختلف می تواند تعریف خطوط کلی بخش ها، گروه های کاری، سطوح مدیریتی یا هر تمایز مفید دیگری را تسهیل کند

استفاده از نمادها یا آرم های شرکت می تواند به شخصی سازی نمودار سازمانی شما کمک کند. استفاده از انیمیشن ها در پاورپوینت می تواند با توضیح بخش های مختلف فلوچارت، ارائه را زنده تر کند. استفاده از اشکال سه بعدی می تواند نمودار سازمانی شما را با برجسته کردن آن در صفحه شما جذاب تر کند.

نحوه محاسبه امتیازات ارزیابی کارکنان

ارزیابی ها بازخورد ساختاری را به کارمندان در مورد اینکه چه کاری را درست انجام می دهند و چه چیزی می تواند بهبود یابد، ارائه می دهد. این بررسی‌ها که جزء اصلی عملکرد منابع انسانی شرکت است، نه تنها به کارکنان و مدیران کمک می‌کند تا انتظارات فردی را در مورد فرمول ارزیابی عملکرد فردی تعیین کنند، بلکه اغلب به افزایش حقوق و ارتقای شغلی نیز کمک می‌کنند. به همین دلیل، کارفرمایان باید مراقب باشند که امتیازات را به درستی و منصفانه محاسبه کنند تا از شکایت کارکنان یا حتی دعوای قضایی جلوگیری کنند.

روی عینیت تمرکز کنید

اجرای یک خط مشی مختصر و عینی برای اداره فرآیند ارزیابی. اگرچه هیچ راه درستی برای ارزیابی کارمندان وجود ندارد، مهم است که همه کارکنان در یک بخش یا شرکت معین از معیارهای یکسانی برخوردار باشند و همه سیستم‌های امتیازدهی ارزیابی عملکرد دارای رتبه‌بندی یکسانی باشند.

انجمن مدیریت منابع انسانی گزارش می دهد که اکثر بررسی های عملکرد مغرضانه هستند و این به دلیل تعصبات ناخودآگاه و شیوه های کاری است که در طول سال ها ایجاد شده است. برای مثال، زنان بیشتر از مردان بازخورد مبهم دریافت می کنند. اگر کارمندان به تقسیم 50-50 بین عملکرد شغلی مرتبط با شرح شغل و اهداف سالانه خود انتخاب می‌شوند، مطمئن شوید که ارزیابان نسبت کارمندان مطلوب یا ناراضی را تغییر نمی‌دهند.

از یک برگه امتیاز ارزیابی عملکرد خاص شغل استفاده کنید

یک ابزار برای چک لیست ارزیابی عملکرد کارکنان که به شغل خاص هر کارمند مربوط می شود، توسعه دهید. برای هر بخش از شرح شغل، مشخص کنید که چه چیزی عملکرد مناسب و برتر را تشکیل می دهد. به عنوان مثال، شرح شغل یک صندوقدار شامل کنترل پول نقد است. یک ابزار ارزیابی باید دستورالعمل‌هایی را برای مجموع جمع‌آوری‌های هفتگی/کوتاه تعیین کند که عینی و قابل اجرا برای همه صندوق‌داران باشد. صندوق‌دارانی که به‌طور مداوم تا سقف 10 دلار موجودی دارند، ممکن است بازیگران متوسطی در نظر گرفته شوند، در حالی که آنهایی که موجودی آن‌ها تا سقف 2 دلار است، ممکن است برای آن معیار به‌عنوان عملکرد عالی رتبه‌بندی شوند.

برای الزامات شغلی که طبقه بندی آنها دشوار است، مانند "ارائه خدمات برتر به مشتریان"، انواع رفتارهایی را که امتیازات خاصی را تضمین می کنند، مشخص کنید.

اهداف سالانه را تعیین کنید

در صورت تمایل، اهداف سالانه را با کارمندان تعیین کنید، اما مطمئن شوید که هر هدف دارای سیستم اندازه گیری خاص خود باشد. برای مثال، کارمندی که وظیفه استقرار یک سیستم کامپیوتری جدید را بر عهده دارد، ممکن است برای تحویل پروژه به موقع و با بودجه، نمره متوسطی کسب کند، اما برای تحویل بیش از 15 روز زودتر یا 15 درصد کمتر از بودجه، امتیاز بالاتری کسب کند.

از سیستم شماره گذاری استفاده کنید

از یک سیستم شماره گذاری استفاده کنید که به طور مداوم برای همه کارکنان برای هر جنبه از عملکرد مورد ارزیابی اعمال می شود. مقیاس رتبه بندی ارزیابی عملکرد 1-5 اغلب توسط کارفرمایان برای رتبه بندی عملکرد از 1 (ضعیف) تا 5 (عالی) استفاده می شود. اگر برخی از بخش‌های یک امتیاز وزن بیشتری نسبت به سایرین دریافت می‌کنند، مطمئن شوید که این مقیاس برای همه کارکنانی که موقعیت مشابهی دارند اعمال می‌شود.

با داشتن رتبه بندی، برخی از کارفرمایان انتخاب می کنند که نمرات متوسط ​​را ارائه دهند. به عنوان مثال، اگر یک کارمند بر اساس 20 معیار در مقیاس 5 امتیازی ارزیابی شود، میانگین امتیاز امتیاز نهایی تقسیم بر 20 است. سایر کارفرمایان به سادگی تمام امتیازات کسب شده را اضافه می کنند و هر کارمند در شرکت در برابر همان حد بالایی رتبه بندی می شود. - به عنوان مثال، حداکثر نمره 100 در یک سیستم ارزیابی 20 ماده ای 5 امتیازی.

برگه امتیاز ارزیابی عملکرد را به اشتراک بگذارید

به منظور شفافیت، مهم است که نمرات کارمند را در یک جلسه بررسی ارزیابی عملکرد منابع انسانی ساختاریافته به اشتراک بگذارید. در صورت لزوم، سطوح توصیفی را برای خلاصه کردن عملکرد کلی تنظیم کنید. به عنوان مثال، در یک سیستم 100 امتیازی، امتیاز 95 تا 100 ممکن است "برتر" نامیده شود و امتیاز 85 تا 94 ممکن است "بیش از انتظارات" باشد.

با حصول اطمینان از اینکه ارزیابی کنندگان آموزش مناسبی در مورد ابزار ارزیابی و استانداردهای عملکرد شرکت دریافت می کنند، در برابر اتهامات سوگیری محافظت کنید. این جلسات باید توسط یک وکیل یا متخصص منابع انسانی اداره شود. مطمئن شوید که هر کارمند را بر اساس عملکرد واقعی او درجه بندی می کنید و نه بر اساس یک منحنی نظری. Perform Yard گزارش می دهد که مدیران اغلب از کارمندان در مورد امتیازات عقب نشینی می کنند، بنابراین حفظ مستندات مناسب برای پشتیبانی از هر امتیاز ضروری است.

سخن آخر

همچنین ایده خوبی است که یک فرآیند ساده را برای کارمندان ترسیم کنید تا ارزیابی های خود را به چالش بکشند. این سوپاپ اطمینان از شرکت ها در برابر ادعاهای تبعیض احتمالی محافظت می کند. برای مشاغل بسیار کوچک، آوردن یک مشاور منابع انسانی قراردادی برای تسهیل جلسات اختلاف ممکن است دیدگاه شخص ثالث ارزشمندی را برای ارزیابی ارائه دهد.

شرکت مشاور مدیریت چه کاری انجام می دهد؟

 

شرکت مشاوره کسب و کار چه کاری انجام می دهد؟ خانه سوالات متداول در مورد مدارک و مشاغل منابع انسانی مشاور مدیریت چه کاری انجام می دهد؟

مشاور مدیریت چه کاری انجام می دهد؟

موفقیت در تجارت دشوار است. همه کسب و کارها به دنبال یک مزیت رقابتی برای شکست دادن رقبای خود و ارائه کالاها و خدمات به مشتریان بیشتری هستند. مشاغل کوچک تا متوسط ??به دلیل وظایف متعددی که صاحبان مشاغل باید انجام دهند با چالش های زیادی روبرو هستند. برخی از این وظایف شامل حسابداری، منابع انسانی، پشتیبانی فنی و بازاریابی است.

خوشبختانه، صاحبان مشاغل مجبور نیستند به تنهایی همه اینها را بفهمند. یک مشاور مدیریت می تواند به صاحب کسب و کار کمک کند تا بر این مشکلات غلبه کند. اگرچه هر مشاور مدیریت کسب و کار ممکن است در یک صنعت خاص تخصص داشته باشد، همه مشاوران مدیریت مشاوره عملی و خدمات حرفه ای ارائه می دهند. در زیر توضیح می‌دهیم که چرا مشاوران مدیریت دارای دستمزد بالا و متخصصان تجاری هستند.

شرکت های مشاوره مدیریت کسب و کار

مشاوران مدیریت کارشناسان آموزش دیده ای هستند که مشکلات پیچیده تجاری را حل می کنند، استراتژی های ارزشمندی را طراحی می کنند و سلامت مالی و عملیاتی سازمان مشتری را بهبود می بخشند. اکثر مشاوران مدیریت به مشتریان خود در حل مشکلات تجاری خاص کمک می کنند. شغل یک مشاور مدیریت با مشاور استراتژی که استراتژی های بلندمدتی را برای بهبود شکایات مزمن و سایر مسائلی که بر فرآیند کسب و کار تأثیر می گذارد، توسعه می دهد، در تضاد است. مشاوران مدیریت مسئول کمک به یک شرکت برای یافتن راه حل برای مشکلات خود و ایجاد ارزش واقعی بلند مدت برای کسب و کار هستند.

اکثر شرکت ها مشاوران مدیریت را برای بینش صنعت، توانایی های حل مسئله و عینیت منطقی خود استخدام می کنند. یکی از چیزهای کلیدی که صاحبان کسب و کار هنگام استخدام یک مشاور مدیریت می خواهند، ارائه اطلاعاتی در مورد اینکه چگونه شرکت آنها می تواند عملیات تجاری خود را بهبود بخشد، است. مشاوران مدیریت تحقیقات را به کار می گیرند، داده های داخلی را تجزیه و تحلیل می کنند، با افراد مصاحبه می کنند و گزارش ها را تهیه و ارائه می کنند. مشاوران مدیریت اغلب حداقل 50 ساعت در هفته کار می کنند و وقت خود را صرف ایجاد روابط تجاری سودمند با مشتریان و سایر متخصصان می کنند. 

شناسایی ریسک مالی: سوالاتی که باید از مشتری خود بپرسید

ما سؤالات زیر را برای اعضا ایجاد کرده ایم تا در هنگام شناسایی ریسک های مالی از مشتریان بپرسند

خطرات نقدینگی

آیا مدیریت ارشد پیش بینی جریان نقدی ماهانه برای سال مالی جاری را بررسی کرده و آیا آن را با برنامه عملیاتی تطبیق داده است؟

آیا پیش بینی به طور مرتب مورد بازبینی و تجدید نظر قرار می گیرد؟

آیا واقعیات واریانس ها بررسی و ذکر شده است؟

چه هزینه های سرمایه ای برنامه ریزی شده است و چگونه تامین مالی خواهد شد؟

در انواع ریسک مالی اگر نیاز باشد بودجه جدید در جریان نقدی لحاظ شود، آیا تعهد شده است یا غیرمتعهد؟ آیا از بانک ها یا سایر منابع تامین مالی مشورت شده است؟ آیا آنها اطلاعات کافی برای ارائه تأییدیه اصلی دارند؟

آیا مدیریت ارشد از سناریوهای شدید (بعید اما ممکن) برای تعیین نقاط ضعف در جریان نقدی استفاده کرده است؟

ریسک تامین مالی

در ریسک مالی کسب و کار تا چه اندازه به انتشار اوراق بهادار غیرمتعهد برای جذب سرمایه متکی است؟ این بدان معناست که وام دهندگان یا سرمایه گذاران در معرض مستقیم کسب و کار قرار می گیرند.

کسب و کار تا چه حد به بانکداران و سهامداران خود برای برآوردن نیازهای تامین مالی متکی است؟

آیا توانایی کسب و کار برای تأمین بودجه به حفظ رتبه اعتباری بالا و مستقل، یک نام تجاری با مشخصات بالا یا تداوم تجارت بستگی دارد؟ اگر هر یک از این عوامل به خطر بیفتد، آیا بر توانایی کسب و کار برای جذب یا حفظ منابع مالی یا سرمایه گذاران تأثیر می گذارد؟

ریسک نرخ بهره

آیا کسب و کار هر شکلی از استقراض یا تعهدات مشابهی دارد که ممکن است در معرض تغییر در نرخ بهره باشد؟ این باید شامل استقراض متعارف، اضافه برداشت، شرایط و تخفیفات بدهکار یا بستانکار، سایر قراردادها و موارد مشابه باشد.

• آیا وام هایی به اشخاص ثالث یا سرمایه گذاری هایی وجود دارد که دارای نرخ بهره انعطاف پذیر هستند؟
• آیا هر دارایی مولد درآمد به نرخ بهره متکی است؟
• زمان بازنشانی نرخ بهره چقدر متمرکز است؟

ریسک ارز

• آیا سازمان به وضوح تمام مواجهه های ارزی را شناسایی می کند؟
• آیا هیچ گونه پوشش داخلی یا طبیعی وجود دارد که بتواند تأثیری بر ذخایر یا سود عملیاتی داشته باشد؟

ریسک قیمت کالا

• آیا سازمان به طور قابل توجهی به کالاهای خاصی که قیمت آن ها توسط بازار برای نهاده ها یا ستانده های آن تعیین می شود، متکی است؟
• آیا تغییرات قیمت با افزایش هزینه های تولید یا کاهش درآمد حاصل از فروش بر سودآوری تأثیر می گذارد؟
• ریسک اعتباری
• آیا سازمان مبادلات مالی مهمی را انجام داده است که در مجموع در معرض قرار گرفتن با هر یک از طرف مقابل، به ویژه در یک ارز یا یک کشور باشد؟
• آیا ریسک طرف مقابل برای هر معامله ارزیابی و پذیرفته شده است؟

ریسک تجاری یا عملیاتی

آیا سازمان دارای سیستم های کامپیوتری، فرآیندها و افراد موثری برای هدایت و نظارت بر تجارت است؟

آیا سازمان رویه های پشتیبان گیری و بازیابی فاجعه موثری برای رایانه ها و سیستم های مورد استفاده برای حسابداری و مدیریت مالی، از جمله فعالیت های خزانه داری دارد؟

آیا سازمان از سیاست های پرسنلی و منابع انسانی موثری برخوردار است؟

مناسب‌تر، مسطح‌تر، سریع‌تر: چگونه ساختارشکنی سازمان شما می‌تواند ارزش عظیم را باز کند

سازماندهی برای آینده مستلزم اتخاذ یک مدل عملیاتی است که پویاتر، انعطاف پذیرتر و ساختار کمتری نسبت به اکثر شرکت های امروزی دارد. دنبال کردن پنج مرحله می تواند به شرکت ها کمک کند تا با چابک سازی ساختار خود، ارزش خود را باز کنند.

تحولات سازمانی در مقیاس بزرگ را طراحی و مدیریت می کند و اطمینان حاصل می کند که ساختارها، فرآیندها و افراد همگی برای حمایت از استراتژی های سازمان کار می کنند.

نوشته پاتریک سایمون

به مشتریان در طیف گسترده ای از موضوعات مختلف از استراتژی گرفته تا طراحی سازمانی و تحول در صنایع مختلف، از جمله کالاهای مصرفی، خرده فروشی، و مد خدمات ارائه می دهد. کار طراحی سازمان ما را هدایت می کند و به شرکت ها در تحولات سازمانی چند ساله کمک می کند، با تمرکز بر روی آوردن مدل های عملیاتی مطابق با واقعیت های بازار، تغییرات استراتژیک و سایر عوامل موفقیت.

نوشته کرستن ویردا

به مشتریان در صنایع مختلف کمک می کند تا چابکی ساختار سازمانی و مدل های سازمانی انعطاف پذیر را دنبال کنند. پاسخگویی دستیابی به موفقیت را برای کاهش پیچیدگی ایجاد می کند و رویکردهای مدیریت تغییر را برای بسیج تحول در سطح سازمان اعمال می کند.

طراحی ساختار سازمانی

24 آگوست 2020 اکثر سازمان ها هنوز از یک مدل سلسله مراتبی استفاده می کنند، که در آن هر نقش به دقت مستند شده و از طریق سیستمی از جعبه ها و خطوط ثابت می شود. در این پارادایم، مسئولیت پذیری در اعماق ساختارهای پیچیده سازمانی مدفون می شود. از آنجایی که مشاغل و سازمان های دولتی به طور یکسان با اختلالات بی سابقه ای مواجه هستند، داشتن انعطاف و سرعت برای تصمیم گیری سریع و انجام کار هرگز مهم تر از این نبوده است.

کند و کاو از زیر بسیاری از لایه های مدیریتی و سلسله مراتب قدیمی ممکن است غیرممکن به نظر برسد، اما اینطور نیست. برخی از سازمان‌ها با موفقیت «بدون ساختار» برای تبدیل شدن به مناسب‌تر، مسطح‌تر و سریع‌تر شده‌اند و ارزش عظیمی را باز می‌کنند. بسیاری از سازمان‌ها در حال آزمایش مدل‌های عملیاتی پویا هستند، مانند مدل «مارپیچ» و «شبکه تیم‌ها» چابک، که آن‌ها را قادر می‌سازد تا با سرعت تغییر در اطراف خود حرکت کنند. این پست وبلاگ نشان می‌دهد که این سازمان‌ها چه کاری را درست انجام داده‌اند و دیگران می‌توانند از آنها بیاموزند.

رهبران می توانند پنج اقدام برای اجرای ساختاری انجام دهند که به آنها در سازماندهی آینده کمک می کند.

برای به حداقل رساندن لایه ها و افزایش سرعت، ساختار را به طور اساسی صاف کنید

لایه های مدیریتی دست و پا گیر دشمن سرعت و چابکی هستند. رهبران باید قوانین قدیمی را در مورد موثرترین نسبت ها برای دهانه ها و لایه ها کنار بگذارند. در دنیایی که از لحاظ دیجیتالی بسیار فعال است - جایی که روسا برای توانمندسازی و توانمندسازی کارمندان خود حضور دارند، نه مدیریت خرد، ما معمولاً حدود 1:30 را می بینیم. حتی بزرگترین سازمان ها نباید بیش از شش لایه داشته باشند. در سازمان های واقعاً چابک، ما اغلب فقط سه لایه را می بینیم.

شبکه ای پویا و انعطاف پذیر از تیم ها برای مقابله با مشکلات به سرعت در حال تحول بسازید

چه یک بیماری همه گیر جهانی یا یک بحران دیگر، سازمان ها از هر نوع با اختلالات در حال ظهور و سریع در صنایع خود مواجه هستند. آنها باید بتوانند بایستند و تیم های چابک را به سرعت، آسان و موثر و با حداقل نیاز به زمان و منابع رهبری منحل کنند.

برای اطمینان از توسعه شغلی بلند مدت، یک پایگاه خانگی پایدار برای کارکنان فراهم کنید

مدل هلیکس اخیراً مورد توجه قرار گرفته است. ایده کلیدی آن در تفکیک تقسیم سنتی وظایف مدیریت به دو خط موازی متمایز پاسخگویی نهفته است. خط توانایی در مجموعه‌های مهارتی پایدار سازماندهی شده است، جایی که مدیران مسئول مراقبت، توسعه و آموزش طولانی‌مدت کارکنان هستند. خط خلق ارزش، که از ابتکارات با بالاترین اولویت تشکیل شده است، جایی است که کارکنان به صورت روزانه کار می کنند. مدیر خلق ارزش تضمین می‌کند که مردم می‌دانند به صورت روزانه چه کاری انجام دهند.

برای اطمینان از دسترسی رهبران به بهترین اطلاعات و نوآوری سریع، "لبه ها" را توانمند کنید

ساختار سازمانی آینده طوری طراحی شده است که اطمینان حاصل کند که افراد منتقد نزدیک به خط مقدم - بنابراین به مشتری یا مؤسسه و محصول یا خدمات - صدایی دارند و شنیده می شوند. این افراد معمولاً نزدیک به جایی هستند که ارزش ایجاد می شود یا جایی که خطرات متحمل می شوند. توانمندسازی این کارمندان برای صحبت و مشارکت اغلب نیازمند یک تغییر فرهنگی و همکاری نزدیک با تیم رهبری است.

حقوق تصمیم گیری شفاف را به پایین ترین سطوح ممکن واگذار کنید

تصمیم گیری موثر یکی از مهمترین عناصر سازمان پس از همه گیری است. ساختار مسطح می تواند با به حداقل رساندن لایه های مدیریتی غیر ضروری، تصمیم گیری را تسریع بخشد. اطمینان از اینکه افراد در مورد نقش ها، مسئولیت ها و حقوق تصمیم گیری خود شفاف هستند. و توانمندسازی خطوط مقدم برای تصمیم گیری در داخل نرده های محافظ.

برای اینکه ساختار سازمانی جدید موثر واقع شود، توانمندسازهای دیگری باید حضور داشته باشند. به عنوان مثال، رهبران باید اطمینان حاصل کنند که سازمان دارای یک سیستم مدیریت عملکرد موثر، برنامه ریزی استراتژیک روشن و فرآیندهای تخصیص منابع، یک بازار استعداد شفاف و پویا، و یک مرکز شرکتی که عملکرد بلندمدت و سلامت سازمانی را تسهیل می‌کند.

سازمان‌ها باید بر روی شتاب به‌دست‌آمده از واکنش خود به همه‌گیری ایجاد کنند و اطمینان حاصل کنند که ساختارهای سازمانی آن‌ها به گونه‌ای تنظیم شده‌اند که اهداف استراتژیک خود را قادر می‌سازند و به آنها کمک می‌کنند – نه اینکه آنها را عقب نگه دارند.

سخن پایانی

این پست وبلاگ بخشی از مجموعه ای در مورد سازماندهی برای آینده است که مجموعه ای از اصول جدید مانند ضد شکنندگی و آزمایش را بررسی می کند که به طور فزاینده ای برای سازمان های امروزی حیاتی می شوند زیرا آنها سیستم های خلاق تر، سازگارتر و انسانی تر می سازند.

تجزیه و تحلیل شغل: تعریف، اهمیت، مولفه ها، روش ها، هدف، فرآیند

 تجزیه و تحلیل شغل فرآیند مطالعه و جمع آوری اطلاعات مربوط به عملیات و مسئولیت های یک شغل خاص است. اطلاعات جمع آوری شده به این ترتیب تجزیه و تحلیل می شود و حقایق در مورد ماهیت شرایط کاری و کیفیت کار در یک کارمند به راحتی قابل تشخیص است. تجزیه و تحلیل شغل، مشاغل درون سازمان و رفتارهای لازم برای انجام این مشاغل را تعریف می کند.

تجزیه و تحلیل شغل عبارت است از کاوش، مطالعه و ثبت منظم مسئولیت‌ها، وظایف، مهارت‌ها، مسئولیت‌پذیری‌ها، محیط کار و الزامات توانایی یک شغل خاص.

همچنین شامل تعیین اهمیت نسبی وظایف، مسئولیت‌ها و مهارت‌های فیزیکی و عاطفی برای یک شغل معین است.

تعریف تحلیل شغل

ماتیس و جکسون (1999) تجزیه و تحلیل شغل را به عنوان روشی سیستماتیک برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد محتوا و نیازهای انسانی مشاغل و زمینه ای که مشاغل در آن انجام می شود، می بینند.

دسیه (2005) تجزیه و تحلیل شغل را به عنوان رویه ای تعریف می کند که از طریق آن تحلیلگر شغل وظایف پست های مختلف یک سازمان و ویژگی های افراد برای استخدام آنها را تعیین می کند.

دیل یودر (1983) تجزیه و تحلیل شغل را اینگونه تعریف می کند: «فرآیندی که در آن مشاغل مورد مطالعه قرار می گیرند تا مشخص شود که چه وظایف و مسئولیت هایی شامل روابط آنها با سایر مشاغل، شرایطی که تحت آن کار انجام می شود و قابلیت های پرسنلی مورد نیاز برای عملکرد رضایت بخش است.»

به عقیده اشتراوس و سایلس (1977)، تجزیه و تحلیل شغل شامل دو بخش است، بیانیه کاری که باید انجام شود (شرح شغل) و مهارت ها و دانشی که باید توسط هر فردی که شغل را تکمیل می کند داشته باشد (مشخصات شغلی)".

به گفته گری دسلر، "تحلیل شغل روشی است برای تعیین وظایف و مهارت های مورد نیاز یک شغل و نوع فردی که باید برای آن استخدام شود."

به گفته Edwin B. Flippo، "تحلیل شغل فرآیند مطالعه و جمع آوری اطلاعات مربوط به عملیات و مسئولیت های یک شغل خاص است."

"تحلیل شغل روشی سیستماتیک برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد محتوا و نیازهای انسانی مشاغل و زمینه ای است که مشاغل در آن انجام می شوند." - دسنزو و رابینز

تجزیه و تحلیل شغل شامل جمع آوری داده ها در مورد عملکرد شغل در یک سازمان است.

با این حال، وقتی همه انواع مختلف اطلاعاتی که باید جمع‌آوری شوند، احتمالاً این تعریف بسیار ساده‌کننده است.

برای مثال، داده‌های جمع‌آوری‌شده باید دقیقاً آنچه را که برای انجام یک کار خاص مورد نیاز است، به وضوح توصیف کند.

این باید شامل موارد زیر باشد:

• دانش: دانش به عنوان درجه ای تعریف می شود که صاحب شغل باید مطالب فنی خاصی را بداند.
• مهارت: مهارت به عنوان عملکرد کافی در وظایفی که به ابزار، تجهیزات و ماشین آلات نیاز دارند، تعریف می شود.
• توانایی ها: توانایی ها به قابلیت های فیزیکی و مادی مورد نیاز برای انجام کارهایی اطلاق می شود که نیازی به استفاده از ابزار، تجهیزات و ماشین آلات ندارند. علاوه بر این، جایی که کار تکمیل شده است باید در نظر گرفته شود.

بنابراین انواع اطلاعاتی که باید توسط تجزیه و تحلیل شغل جمع آوری شود در زیر نشان داده شده است:

• فعالیت های کاری
• فعالیت های کار محور.
• ماشین آلات، ابزار، تجهیزات و وسایل کمک کار استفاده می شود.
• ملموس و نامشهود مرتبط با شغل.
• عملکرد کاری
• زمینه شغلی
• نیاز شخصی

بنابراین. تجزیه و تحلیل شغل فرآیند تعیین و گزارش اطلاعات مربوط به ماهیت یک شغل خاص است. تعیین وظایفی است که شامل شغل و مهارت ها، دانش، توانایی ها و مسئولیت های مورد نیاز دارنده برای انجام موفقیت آمیز شغل می شود.

محصول نهایی تجزیه و تحلیل شغل، شرح مکتوب الزامات واقعی شغل است.

ویژگی های تجزیه و تحلیل شغل

از تعاریف بخش قبل، می‌توانیم ویژگی‌های تحلیل شغل را به شرح زیر فهرست کنیم:

• تجزیه و تحلیل شغل فرآیندی است برای جمع آوری اطلاعات مرتبط در مورد جنبه های مختلف یک شغل و شناسایی وظایف مورد نیاز برای انجام به عنوان بخشی از آن.
• این رویکرد به طور سیستماتیک نقش، زمینه، شرایط، رفتار انسانی، استانداردهای عملکرد و مسئولیت‌های یک شغل را تعریف می‌کند.
• این به ایجاد ارزش شغلی برای یک سازمان کمک می کند. به عبارت دیگر، ارزش و سهم یک شغل در رشد سازمان را می سنجد.
• این ارتباط با شغل را ایجاد می کند، که برای تصمیمات منابع انسانی شامل استخدام، انتخاب، غرامت، آموزش، سلامت و ایمنی بسیار مهم است.

کاربردها یا اهداف تجزیه و تحلیل شغل

یک عملکرد صحیح مدیریت منابع انسانی حکم می کند که باید تجزیه و تحلیل شغلی کامل انجام شود، زیرا ممکن است درک عمیق تری از الزامات رفتاری مشاغل ارائه دهد. این، به نوبه خود، مبنای محکمی برای تصمیم گیری شغلی مرتبط با شغل ایجاد می کند. اطلاعات تجزیه و تحلیل شغل برای اهداف بسیاری استفاده می شود:

ساختار و طراحی سازمانی

با روشن کردن الزامات شغلی و روابط متقابل بین مشاغل، مسئولیت‌ها در همه سطوح مشخص می‌شوند و کارایی را ارتقا می‌دهند و همپوشانی یا تکرار را به حداقل می‌رسانند.

12 نوع فرهنگ سازمانی و نقش منابع انسانی در شکل دادن به آن

انواع فرهنگ سازمانی چسبی است که سازمان ها را در کنار هم نگه می دارد. دانستن انواع مختلف فرهنگ سازمانی به شما کمک می کند تا درک کنید که چگونه فرهنگ را در سازمان خود شکل دهید، زیرا سازمان در طول زمان توسعه می یابد. بیایید انواع مختلف فرهنگ سازمانی، ویژگی های اصلی آنها و مزایا و معایب را بررسی کنیم.

آیا می خواهید مراحلی را که باید برای تغییر فرهنگ خود در زمانی که دیگر به نفع سازمان شما نیست، بردارید، بیابید؟ راهنمای کامل ما در مورد تحول فرهنگی را اینجا ببینید.

فرهنگ سازمانی چیست؟

ریشه کلمه "فرهنگ" در کلمه لاتین "colere" به معنای مراقبت یا پرورش است. به بیان ساده، انواع فرهنگ سازمانی نحوه تمایل رهبری به کسب و کار، ذینفعان و کارکنان خود، پرورش یا مراقبت از آن است. فرهنگ را می توان به عنوان رفتارهای سازمانی سازگار کارکنان و رهبران (هنجارها) تعریف کرد.

فرهنگ سازمانی دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان را تسهیل می کند، کارکنان مناسب را جذب می کند و آن دسته از کارمندان را که ممکن است مناسب نباشند برجسته می کند. همچنین برای مشتریان و سهامداران کلیدی بازاریابی می شود. فرهنگ سازمانی اغلب منعکس کننده ارزش های اصلی سازمان است و مستقیماً رهبری سازمان را منعکس می کند.

فرهنگ را می توان در نحوه تصمیم گیری مشاهده کرد - از بالا به پایین یا پایین به بالا. و اینکه آیا کارکنان مطمئن هستند که افکار و احساسات مستقل خود را بدون ترس از انکار بیان می کنند. از طریق برنامه‌های مزایای آن و اینکه آیا کارکنان برای برتری در کارشان شناخته شده و پاداش می‌گیرند، تحقق می‌یابد.

انواع فرهنگ سازمانی

دو طبقه بندی معروف از انواع فرهنگ سازمانی عبارتند از Competing Values ​​Framework و The Leader’s Guide to Corporate Culture که در Harvard Business Review منتشر شده است.

چهار نوع فرهنگ سازمانی

شناخته شده ترین طبقه بندی انواع فرهنگ سازمانی، چارچوب ارزش های رقابتی است. کیم کامرون و رابرت کوین در دانشگاه میشیگان چهار نوع متمایز از فرهنگ سازمانی را شناسایی کردند.

هر سازمانی ترکیبی از این چهار نوع فرهنگ سازمانی دارد که معمولاً یک فرهنگ غالب است. هر چه سازمان بزرگتر باشد، احتمال وجود بیش از یک فرهنگ در سازمان بیشتر است. این ممکن است برای سازمان مفید باشد، اما ممکن است در هنگام تلاش برای داشتن یک فرهنگ منسجم در یک سازمان پراکنده منطقه‌ای و جهانی، مضر یا چالش‌برانگیز باشد.

چهار فرهنگ سازمانی که کامرون و کوین شناسایی کردند عبارتند از:

• فرهنگ ادوکراسی - پویا و کارآفرینی فرهنگ ایجاد کنید.
• فرهنگ قبیله ای - فرهنگ مشارکتی مردم مدار و دوستانه.
• فرهنگ سلسله مراتبی – فرهنگ کنترلی ساختاریافته و فرآیندگرا.
• فرهنگ بازار - فرهنگ رقابتی نتیجه‌گرا و رقابتی.

بیایید نگاهی به هر نوع فرهنگ سازمانی و نحوه توسعه آنها با جزئیات بیشتری بیندازیم.

تجزیه و تحلیل شغل، یک ابزار مداخله همه کاره

تجزیه و تحلیل شغل پایه و اساس چندین حوزه مدیریت منابع انسانی از جمله کارکنان، پاداش، آموزش و ارزیابی عملکرد است. فراتر از این کمک‌های شناخته شده، این ابزار می‌تواند از جمله در زمینه اجرای استراتژی کسب‌وکار، بهبود کارایی سازمانی و بسیج مفید باشد. در واقع، با استفاده از یک دیدگاه جهانی، تجزیه و تحلیل شغل، تعیین سازمان کار را ممکن می سازد. سپس لازم است یک بخش از فعالیت را به طور کلی مطالعه کرد و سرپرستان و کارکنان را درگیر کرد.

شتاب دهنده تغییرات سازمانی

در طول تغییرات استراتژیک، قبل از تعیین ابعاد کلان سازمانی استراتژی کسب و کار، تلاش قابل توجهی انجام می شود. در مقابل، تأثیر تغییر استراتژیک بر فرآیندها، وظایف و افراد معمولاً کمتر مورد توجه قرار می گیرد. با این حال اغلب در سطح عملیاتی است که اجرای استراتژی با شکست مواجه می شود.

مدل ساختاری اتخاذ شده در سطح عملیاتی منجر به توصیف و اجرای فرآیندهای کاری و تعریف وظایفی می شود که باید به منظور دستیابی به استراتژی موفقیت آمیز انجام شوند. سپس تجزیه و تحلیل شغل، پیوند عینی وظایف، منابع و فرآیندهای کاری و همچنین مشخص کردن انتظارات افراد را ممکن می سازد. بنابراین مدیران می توانند به طور کامل تغییراتی را که باید برای استقرار استراتژی به صورت روزانه ایجاد شوند، درک کنند. این درک که از طریق تجزیه و تحلیل شغل به دست می آید، اجرای استراتژی کسب و کار را تسریع می کند.

نشانگر اختلالات

تجزیه و تحلیل شغل همچنین امکان شناسایی چندین مشکل سازمان کاری را فراهم می کند. در این راستا، تحلیل را می توان به سمت زیر هدایت کرد:

• ابهام روابط سلسله مراتبی؛
• همپوشانی مسئولیت ها؛
• تکرار فعالیت؛
• افزایش کمیته های مطالعاتی؛
• مشکلات ارتباطی در داخل و بین خدمات؛
• تأثیر فناوری های جدید بر فرآیندهای کاری؛
• شکست در انجام وظایف جدید؛

شکاف بین مهارت های فعلی و مهارت های مورد نیاز

در این زمینه، تجزیه و تحلیل شغل منجر به بازنگری در سازمان کار و موقعیت ها به منظور حفظ و ارتقای کارایی سازمانی می شود.

کاتالیزور رضایت

علاوه بر ارائه درک عمیق از رفتارهای مورد انتظار در یک موقعیت، تجزیه و تحلیل شغل، زمانی که با گوش دادن و احترام انجام شود، می تواند به منبعی برای مشارکت کارکنان تبدیل شود. در واقع، به آنها اجازه می دهد تا در مورد ماهیت وظایف و مسئولیت های خود، نقش خود در عملکرد سازمان، عناصر قدردانی در کار خود و منابع نارضایتی فکر کنند.

برای کارمند، این یک فرصت است:

• تجربیات خود را در محل کار بیان کنند (چه چیزی را دوست دارند و چه چیزی را دوست ندارند).
• برای سرمایه گذاری مجدد شغل خود؛
• برای تغذیه غرورشان در مشارکتشان؛
• تایید انتظاراتی که سازمان از او دارد.
• تعهد خود را برای دستیابی به اهداف سازمانی تکرار کند.

برای سازمان، چنین رویکردی امکان:

دریافت پیشنهادات برای بهبود از کارمندان در رابطه با شغلشان؛

از منابع قدردانی و نارضایتی کارمندان آگاه شوند، بسته به جنبه‌هایی از شغلشان که تحت تأثیر این تغییر قرار می‌گیرد، مقاومت را پیش‌بینی کرده و تغییرات را بهتر در میان بگذارند.

چند نکته برای نوشتن

معمولاً کار تجزیه و تحلیل شغل به شرح شغل تبدیل می شود. اجازه دهید برخی از اصول را برای اطمینان از پیش نویسی که الزامات استراتژیک و انعطاف پذیری را در یک محیط دائما در حال تغییر برآورده می کند، یادآوری کنیم.

به آینده نگاه کنید

سعی کنید بر اساس جهت‌گیری‌های استراتژیک اتخاذ شده و تغییرات احتمالی در محیط خارجی، تغییراتی را که مشاغل باید در آینده متحمل شوند، پیش‌بینی کنید تا در هنگام توسعه توضیحات، آنها را در نظر بگیرید.

روی مهارت ها تمرکز کنید

رویکردی مبتنی بر مهارت داشته باشید. این امر به انعطاف پذیری بیشتری اجازه می دهد، زیرا بر مهارت های مورد نیاز برای تصدی چندین موقعیت در سازمان تأکید می کند، نه فهرست وظایف مورد نیاز برای انجام تنها یک مورد. همچنین توسعه برنامه های توسعه و مدیریت شغلی را تسهیل می کند.