آشنایی با چالش های نمودار سازمانی

چارت سازمانی یا همان نمودار سازمانی برای نشان دادن توزیع مدیران، مجموعه وظایف بین پست ها و روابط فرماندهی که بین آنها وجود دارد استفاده می شود. اطلاعات کمی در مورد توزیع وظایف ارائه می دهد، که در تعاریف عملکرد توضیح داده شده است (این تعاریف عملکرد توسط یک مرجع مستند با تجدید نظر به نمودار سازمانی پیوست شده است).

نشان دادن روابط فرماندهی (و همچنین قوانین، مدیران اجرایی، مدیران اجرایی جذب شده، اوتام و غیره) و روابط تابعی را امکان پذیر می کند.

موقعیت های مدیریتی و اجرایی با مستطیل ها و موقعیت های کارکنان با بیضی نشان داده می شوند، برای مثال (به استاندارد نمایش فلوچارت با کدهای شکل آن مراجعه کنید). برای خواندن مطالب بیشتر در مورد انواع چارت سازمانی اینجا کلیک کنید.

انواع فلوچارت

• نمودار جریان شامپو (OTP)
• فلوچارت برنامه نویسی
• نمودار جریان داده
• فلوچارت پیکربندی

این یک نئولوژیسم است که برای تعیین نموداری که یک سازمان پیچیده را نشان می دهد (شرکت صنعتی، آموزش ملی، دبیرستان و غیره) ایجاد شده است. نمودار سازمانی برای تجسم سازمان استفاده می شود. همچنین برای به اشتراک گذاشتن دیدگاه مشابه از سازماندهی وظایف در یک برنامه استفاده می شود.

به طور خلاصه، نمودار سازمانی مشخص می کند که چه کسی چه کاری انجام می دهد. این پروژه ای است که نیاز به توسعه یک نمودار سازمانی دارد تا به هر فرد وظایف خود را اختصاص دهد. بنابراین وضعیت و نقش هر یک از کارکنان را منعکس می کند و مسئولیت های هر یک را تعیین می کند. برای انجام یک پروژه، نیاز به کار گروهی است، جایی که وظایف هر فرد مشخص شده است. طراح یک فلوچارت هرگز مجری نیست.

اهرام یا سلسله مراتب

می توان آن را به اشکال مختلف ساخت که کلاسیک ترین آنها چنگک است. نمودار سازمانی را نباید با نئولوژیسم های مورد استفاده در علوم کامپیوتر که فلوچارت یا الگوریگرام هستند، اشتباه گرفت.

سلسله مراتب یک ساختار عمودی با یک رهبر یا رهبر و سطوح میانی تا افراد در پایگاه است. این بوروکراسی کلاسیک است. معمولاً یکی از طریق ارشدیت، یا با به دست آوردن قدرت بر افراد بیشتر، بالا می‌رود.

اهرام روشی موثر برای دستیابی به نتایج قابل تکرار هستند زیرا کمترین فاصله را از تصمیم گیرنده تا انجام دهنده دارند.

آنها از نارسایی های ارتباطی و نظارتی رنج می برند زیرا سازمان فقط به اندازه ضعیف ترین حلقه آن خوب است. آنها به دلیل ارتباط ضعیف فاقد خلاقیت هستند ("چرا" اغلب گم می شود).

راه‌حل کلاسیک برای مشکل ارتباط، مجله‌ای است که کل کسب‌وکار را با مقداری تکرار مرور می‌کند. یک برنامه خوب این است که هر یک از اعضا هر هفته یک ایمیل بفرستند و بیان کنند که چه کاری انجام داده اند، برنامه ها و مشکلاتشان. هر رهبر خلاصه ای را تهیه می کند و می فرستد. و به همین ترتیب به بالا.

سلسله مراتب در اصل پیتر در سال 1969 مورد هجو قرار گرفت که اصطلاح سلسله مراتب و این مفهوم را معرفی کرد که "در یک سلسله مراتب هر کارمند تمایل دارد به سطح بی کفایتی خود برسد".

یک نوع سفت و سخت آن اصل فوهر است.

مطالعه سلسله مراتب کلیسا را ​​کلیسای شناسی می نامند.

سازمان های ماتریسی

در اصل، این سازمان کامل است. سلسله مراتب "کارکردی" است و تضمین می کند که هر نوع متخصص در سازمان به خوبی توسط مدیری که در همان شاخه فوق متخصص است، آموزش دیده و ارزیابی می شود. جهت دیگر «اجرایی» یا عملیاتی است و تلاش می شود پروژه ها توسط کارشناسان تکمیل شود.

Dies تنها سازمان‌های شناخته‌شده‌ای هستند که می‌توانند به طور منظم محصولات فنی پیچیده مانند هواپیما و موتورهای آنها ایجاد کنند.

مشکل این است که عبور از کانال های تصمیم گیری بیش از حد طول می کشد. دریافت تاییدیه برای انجام هر کاری اغلب مستلزم موافقت هر نوع متخصص و مدیران آنها است!

سازمان ماتریسی می تواند به چندین شرکت فعال در همزیستی (پیمانکاران فرعی، مدیریت پروژه های بزرگ) گسترش یابد. سپس سازمان در شبکه است. ناسا پیشگام چنین سیستمی بود. استفاده از اینترنت، که به هر نهاد امکان دسترسی فوری به اطلاعات مشترک را می دهد، این شیوه عملیاتی را که ممکن است شرکت های مختلف داشته باشند، تسهیل می کند.

کمیته ها یا هیئت منصفه

این شامل گروهی از همتایان است که به عنوان یک گروه، شاید با رای دادن، تصمیم می گیرند. تفاوت بین هیئت منصفه و کمیته در این است که اعضای هیئت منصفه معمولاً برای انجام یا انجام اقدامات پس از تصمیم گیری گروه تعیین می شوند. این فرم ها در مواقعی که به اتفاق آرا نیاز است نیز استفاده می شود.

روش کندورسه ثابت کرد که این دیدارها نتایج بهتری نسبت به شانس صرف دارد، اما تعادل ظریف و دشوار در انتخاب این هیئت نهفته است.

چارچوب مدیریت استراتژیک برای قرن بیست و یکم

یک چارچوب مدیریت استراتژیک جدید، تغییر و عدم قطعیت را به عنوان یک ثابت ترکیب می کند. رهبران فقط اختلال را پیش‌بینی نمی‌کنند، بلکه از آن برای جلوتر ماندن از رقبا استفاده می‌کنند.

قدرت تغییر مسیر آزادی آزمایش چیزهای جدید، شناسایی سریع شکست ها و تکرار را فراهم می کند. سازمان می‌تواند به سرعت خود را تطبیق دهد در حالی که به اجرای استراتژی خود ادامه می‌دهد، حتی اگر تغییر کند.

مدیریت استراتژیک مدرن نه تنها نیازمند یک طرز فکر متفاوت است، بلکه به داده ها و اطلاعات مناسب نیز نیاز دارد. رهبران باید قادر به انجام تجزیه و تحلیل سریع و یکپارچه از استراتژی ها، اثرات، اولویت ها، تامین مالی، تخصیص کارکنان و سایر منابع این چیزی است که برخی از شرکت ها را در مطالعه مک کینزی و مدرسه بازرگانی هاروارد متمایز می کند:

شرکت‌های Agile با عملکرد برتر که ما به آنها نگاه کردیم، یک سیستم ردیابی دیجیتال، خودکار و مبتنی بر نتایج داشتند که به آنها شفافیت روزانه در عملکردشان می‌داد. یکی از رهبران چابک از یک اپراتور مخابراتی توضیح داد که می‌دانست، برای مثال، اگر کارمندان را مجدداً منصوب کند، تأثیر دقیق تأخیر در محصولات چه خواهد بود، زیرا همه چیز از نظر اولویت‌ها بسیار شفاف بود. »

اکثر سازمان ها این سطح از پیچیدگی را ندارند، اما می توانند با داده هایی که دارند شروع کنند. در حالت ایده‌آل، تیم‌های رهبری از مکانیسم‌های بازخورد ثابت و فرهنگ سازگاری بهره می‌برند که رویکرد پویا به استراتژی و برنامه‌ریزی را تسهیل می‌کند.

سایت منبع مدیریت استراتژیک در اینجاست.

این چارچوب مدیریت استراتژیک جدید یک فرآیند هشت مرحله ای مداوم است که شرکت ها را قادر می سازد:

برنامه ریزی پویا

 برنامه ها همیشه حیاتی هستند، اما ثابت نیستند. رهبران می توانند به جای اینکه سالی یک بار یا هر سه ماه یک بار منتظر فرصت باشند، آنها را در صورت نیاز اصلاح و تنظیم کنند.

2. برنامه ریزی را محکم به اجرا گره بزنید

 استراتژی ها و برنامه ها گزاره های مبهم نیستند، بلکه موجودیت های ملموسی برای تیم ها و کارمندان هستند. تیم های رهبری اهداف استراتژیک را به اهداف قابل اندازه گیری، نقشه های راه عملی و اجرای هماهنگ در سراسر سازمان تبدیل می کنند.

3. جهت گیری استراتژیک را دوباره بررسی کنید

 استراتژی ها تطبیقی ​​هستند. اختلالات فرصتی برای ارزیابی مجدد هر ابتکار استراتژیک است. در این چارچوب مدیریت استراتژیک جدید، رهبران تنظیماتی را انجام می دهند تا اطمینان حاصل کنند که سازمان می تواند این اختلالات یا فرصت های جدید را مدیریت کند.

4. استفاده از برنامه ریزی سناریو

 تیم ها می توانند به سرعت اثرات تغییرات، مانند تخصیص مجدد منابع و بودجه بین پورتفولیوها و در دوره های زمانی مختلف را مدل کنند. EPMO ها می توانند از این سناریوها برای تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری و لغو یا به تعویق انداختن سرمایه گذاری بر اساس اهداف و ظرفیت استفاده کنند. با شناسایی ریسک ها و مقایسه مبادلات، رهبران می توانند تصمیمات آگاهانه بگیرند.

5. تخصیص مجدد بودجه

 تغییر در استراتژی باعث تحلیل منابع مالی پرتفوی می شود. دانستن هزینه های جاری برای هر ابتکار استراتژیک، مبنایی برای تعیین اینکه چه تغییراتی برای حمایت از جهت جدید مورد نیاز است، فراهم می کند.

تیم ها می توانند سطوح جدید بودجه را برای هر پورتفولیو بر اساس استراتژی به روز شده تعیین کنند. این فرآیند مدیریت استراتژیک، بخش مالی را تشویق می‌کند تا رویکردهای تامین مالی انعطاف‌پذیرتری را برای تخصیص مجدد بودجه‌ها در مواقعی که شرایط ایجاب می‌کند، توسعه دهد.

6. اولویت‌بندی مجدد سرمایه‌گذاری‌ها

 EPMOs در ارتباط با فرآیندهای تامین مالی به‌روز شده، می‌توانند اولویت‌های پورتفولیوی جدیدی ایجاد کنند که به طور مؤثرتری استراتژی تجدیدنظر شده را ارائه می‌کنند. آن‌ها می‌توانند در چارچوب کل مجموعه، اولویت‌بندی مجدد کنند و آنچه را که اکنون باید انجام شود و آنچه که باید طی چند ماه و سه ماهه آینده انجام شود، متعادل می‌سازد. سپس EPMO ها می توانند نقشه راه استراتژیک را به روز کنند تا زمینه را برای اجرا فراهم کنند.

7. تطبیق مجدد تیم ها و فعالیت ها

 اینجا جایی است که مدیریت استراتژیک جدید با اجرا ادغام می شود و به رهبران این امکان را می دهد تا استراتژی جدید را از طریق برنامه های اصلاح شده و اولویت بندی مجدد اجرا کنند. نقشه‌های راه یکپارچه ارتباطات دو طرفه را در سراسر شرکت تضمین می‌کند: تیم‌ها می‌توانند به راحتی برنامه‌ها، نقاط عطف و انتشار را مشاهده کنند. مدیران ارشد و مدیران پورتفولیو می توانند تاثیر برنامه ریزی ظرفیت در دنیای واقعی را درک کنند و در صورت نیاز تغییراتی را ایجاد کنند.

8. تجزیه و تحلیل عملکرد

 رهبران به جای اینکه منتظر تکمیل پروژه یا زمان معینی بمانند، دائماً نتایج را اندازه گیری می کنند. آنها عملکرد را در برابر اهداف اندازه گیری می کنند، پیشرفت را با ذینفعان در میان می گذارند و در صورت نیاز تنظیمات را انجام می دهند.

محققانی که بر روی گزارش مک‌کینزی و مدرسه بازرگانی هاروارد کار کردند دریافتند که شرکت‌هایی که سیستم ردیابی عملکرد در سطح سازمانی ندارند، عواقب آن را احساس می‌کنند.

 

نیازهای ایجاد نمودار سازمانی شما چیست؟

نمودارهای سازمانی نمودارهایی هستند که ساختار داخلی یک سازمان یا کسب و کار را نشان می دهند. آنها به ساختارهای پیچیده اجازه می دهند تا ساده شوند. این راهنما به شما کمک می کند نقش، ساختار و مراحل ایجاد یک فلوچارت را از ابتدا یا با استفاده از یک الگو درک کنید.

آیا می خواهید نمودار سازمانی خود را ایجاد کنید؟ Lucidchart را امتحان کنید. این سریع، آسان و کاملا رایگان است.

نمودار سازمانی چیست؟

نمودار سازمانی ساختار داخلی یک سازمان یا کسب و کار را نشان می دهد. کارمندان و عملکردها با مستطیل ها یا انواع دیگری از اشکال نشان داده می شوند که گاهی اوقات با عکس ها، جزئیات تماس، پیوندها، نمادها یا تصاویر تکمیل می شوند. خطوط مستقیم یا زاویه دار سطوح بین آنها را به هم متصل می کند. نرم افزار نمودار سازمانی آنلاین ما به شما این امکان را می دهد که سلسله مراتب و موقعیت افراد، پست ها و بخش هایی که سازمان را تشکیل می دهند را به وضوح نشان دهید.

انواع مختلف نمودارهای سازمانی چیست؟

بهترین قالب برای نمودار سازمانی چیست؟ بسته به نیاز شما و نوع سازمان شما، ممکن است بهتر باشد یک نوع غیر سنتی از قالب چارت سازمانی را انتخاب کنید. سه دسته اصلی نمودار سازمانی وجود دارد: سلسله مراتبی، ماتریسی و مسطح. سایت منبع چارت سازمانی اینجاست.

نمودار سازمانی سلسله مراتبی

این نمودار رایج ترین نوع است و مترادف با نمودار سلسله مراتبی است. سلسله مراتب شکلی از هرم است که در آن یک گروه یا شخص در راس قرار دارد، در حالی که آنهایی که قدرت کمتری دارند در پایین قرار دارند. به یک سلطنت با یک پادشاه یا ملکه در راس، یا یک تجارت با مدیر عامل در راس فکر کنید. در یک سلسله مراتب، اعضا به طور کلی با مافوق و زیردستان ارتباط برقرار می کنند.

نمودار سازمانی ماتریسی

 معمولاً فقط در مواردی استفاده می شود که افراد به چندین مدیر وابسته باشند. شرکتی را با تیمی از طراحان گرافیک مثال بزنید که همگی به طراح گرافیک پاسخ می دهند. طراحان گرافیک روی پروژه های دیگری نیز کار می کنند که توسط مدیر پروژه خودشان هدایت می شوند. در این صورت طراحان گرافیک دو مدیر دارند.

نمودار سازمانی مسطح

این نوع نمودار سازمانی که گاهی به آن چارت سازمانی افقی نیز گفته می شود، سطوح مدیریتی میانی کمی دارد یا اصلاً وجود ندارد و عموماً از دو سطح مدیریت و کارگران تشکیل شده است. در این گونه شرکت ها، کارکنان وظایف بیشتری دارند و به طور مستقیم در تصمیم گیری دخالت دارند.

در آخر

روابط در نمودارها گاهی اوقات به عنوان روابط سلسله مراتبی (یا زنجیره فرمان) نامیده می شوند. آنها روابط مدیر و زیردستان و همچنین روابط جانبی را نشان می دهند که به افراد در همان سطح اشاره دارد. در روابط سلسله مراتبی، ممکن است خطوط ثابتی داشته باشید که خطوط اصلی قدرت را نشان می دهد، یا خطوط نقطه چینی که خطوط ثانویه اختیار را نشان می دهد. تا زمانی که روابط رسمی واضح باشد، هیچ قانون سخت و سریعی در مورد نمادها و خطوط مورد استفاده در فلوچارت ها وجود ندارد.

ساختار سازمانی: یک مفهوم ضروری برای شرکت ها

شما به تازگی اولین کسب و کار خود را ایجاد کرده اید. این مفهوم وجود دارد، سرمایه اولیه نیز وجود دارد، کارکنان شما انگیزه دارند. اما به نوعی جرقه در آغاز آنقدر شدید نیست، کسب و کار واقعاً شروع خوبی ندارد. چه چیزی را از دست داده اید؟ ممکن است فراموش کرده باشید که یک ساختار سازمانی را توسعه دهید. مانند هر نوع سازمان دیگری، کسب و کارها به یک ساختار واضح نیاز دارند. این تنها راهی است که همه افراد درگیر بدانند که در چه جایگاهی در شرکت قرار دارند، چه چیزی مسئول هستند و چه کسی قدرت تصمیم گیری نهایی را دارد. اما کدام ساختار برای کسب و کار شما بهتر است؟

ساختار سازمانی: تعریف

اصطلاح "ساختار سازمانی" از نظریه سازمانی می آید و در مورد یک شرکت، به چارچوب سلسله مراتبی اشاره دارد که تقسیم کار داخلی را تعریف می کند. این اصطلاح همچنین در زمینه سازمان های دیگر مانند مقامات و سازمان های غیردولتی استفاده می شود. ساختار سازمانی برای ساختار یک شرکت مطابق با اهداف خود (به عنوان مثال افزایش تولید، تامین امنیت آینده، ارتقاء رشد) استفاده می شود. نکات زیر را روشن می کند:

• چه وظایف و بخش هایی در شرکت وجود دارد؟
• چه مسئولیت هایی دارند؟
• شبکه روابط چگونه ساختار یافته است؟
• سلسله مراتب اطلاعات و نظم چگونه است؟

بنابراین ساختار سازمانی یک چارچوب کلی برای انجام وظایف در شرکت و همچنین مبنایی برای تمامی رویه ها و روال های استاندارد در کار روزانه ایجاد می کند. اینها سپس با ابزارهای اضافی (به ویژه برنامه ریزی و مدیریت)، و همچنین با فعالیت های شرکت کنندگان در عمل مشخص و تکمیل می شوند. بسته به اهدافی که شرکت دنبال می کند، ساختار سازمانی می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد. به عنوان یک دستورالعمل برای مدیریت و برای کارکنان (جدید)، به صورت بصری در نمودار سازمانی خلاصه می شود.

نمونه ای از نمودار سازمانی

بسیاری از نمودارهای شرکتی که به طور متعارف مدیریت می شوند، ساختار سازمانی را به عنوان یک ساختار عمودی و فرآیند مدیریت را به صورت دنباله ای از چپ به راست توصیف می کنند.

در نظریه علمی سازمانها، بین ساختار سازمانی و سازماندهی فرآیندها تمایز قائل شده است. اولی تعیین می کند که چه کسی باید چه کاری و با چه حمایتی انجام دهد، در حالی که دومی تعیین می کند که این فعالیت ها چه زمانی، کجا و چگونه انجام شوند.

ساختار سازمانی در کسب و کار چقدر اهمیت دارد؟

کسب‌وکارها به یک ساختار شفاف نیاز دارند تا به آرامی کار کنند و در عین حال رشد کنند. بدون ساختار، هیچ هدف مشخصی وجود ندارد، نه برای مدیریت و نه برای کارکنان. هیچ کس دقیقاً نمی داند چه چیزی تحت صلاحیت آنها است و به چه کسی باید گزارش دهد. این باعث سردرگمی و استرس می شود و مسئولیت های متضاد را تقریباً اجتناب ناپذیر می کند. نتیجه عدم هماهنگی و کندی در فرآیندهای تصمیم گیری است که می تواند تاثیر بلندمدتی بر کارایی اقتصادی یک شرکت داشته باشد.

ساختار سازمانی سنجیده ای که زنجیره های مدیریت، حاشیه های کنترل و کانال های ارتباطی را به شیوه ای قابل درک تعریف می کند، به همه انرژی ها اجازه می دهد تا با اهداف شرکت همسو شوند. این امر به عنوان مثال با شفاف سازی زنجیره ارزش، ایجاد نمای کلی از حوزه های کاری و حتی کاهش هزینه های سازمانی به دست می آید. همچنین به استخدام‌کنندگان جدید کمک می‌کند تا در شرکت حرکت کنند، مافوق و زیردستان خود را بشناسند، و تصویر بزرگ‌تر و همچنین آینده شغلی خود را در شرکت درک کنند. بنابراین یک ساختار سازمانی شفاف به رضایت شغلی و احساس امنیت کارکنان کمک می کند. بنابراین اغلب در قالب یک نمودار سازمانی، به عنوان مثال در منطقه استخدام در صفحه اصلی شرکت، ارتباط برقرار می شود.

مایکروسافت 365 به لطف طیف گسترده ای از برنامه های خود به شما امکان می دهد وظایف خود را سبک تر کنید. اکنون با IONOS بسته ای را که برای شما مناسب است دریافت کنید!

ساختار سازمانی یک شرکت: چه اجرا

طراحی ساختار سازمانی درست و پیش از آن چندان آسان نیست. در یک نمودار جریان واضح احساس کنید. بزرگترین مشکل در اینجا بدست آوردن یک ساختار محکم و قابل اعتماد با وجود محیط های پیچیده و پویا است. برای تکمیل این کار، ابتدا باید بدانید که نمودار سازمانی شامل چه مواردی است:

ماژول ها: تمام واحدهای عملیاتی که وظایف مختلف در شرکت به آنها محول شده است. اینها شامل پست کوچکترین واحد، بدنه (یک مقام دارای اختیار)، بخش (گروهبندی از چندین پست تحت مدیریت یک بدن)، خدمات پشتیبانی و همچنین کمیته ها و تیم ها هستند که معمولاً به صورت موقت ایجاد می شوند. مبنایی برای مدیریت پروژه های پیچیده.

برای بررسی انواع ساختار سازمانی کلیک کنید.

روابط: شبکه روابط بین تمام عناصر ساختاری ذکر شده در بالا

سیستم های خط: عناصر گرافیکی مانند جعبه ها، خطوط و فلش هایی که شبکه روابط بین ماژول های مختلف را به صورت بصری نشان می دهند.

فرآیند طراحی ساختار سازمانی اکنون به دو مرحله تقسیم می شود:

• با تجزیه و تحلیل وظایف، همه اهداف تجاری خود را شناسایی می کنید، آنها را به وظایف اصلی تجاری تبدیل می کنید و آنها را به وظایف فرعی تقسیم می کنید. ساختار می تواند بر اساس عملکرد (به عنوان مثال فیزیکی / ذهنی)، هدف (مانند یک محصول)، هدف (وظایف اولیه یا ثانویه)، مراحل فرآیند رهبری یا رتبه در سلسله مراتب باشد.

 

• خلاصه وظایف نشان دهنده فعالیت سازمانی واقعی شما به عنوان موسس یک شرکت است. در اینجا شما وظایف فرعی تعیین شده در تجزیه و تحلیل وظیفه را انتخاب می کنید و آنها را در مجموعه وظایف معنی دار گروه بندی می کنید که به توابع مربوطه اختصاص داده می شوند. بزرگترین چالش استفاده بهینه از منابع موجود و در نتیجه اطمینان از همکاری روان بین تمام اجزای مونتاژ است.

پرسشنامه شخصیت چند مرحله ای مینه سوتا (MMPI)

پرسشنامه شخصیت چند مرحله ای مینه سوتا (MMPI) یک آزمون روانشناختی است که ویژگی های شخصیتی و آسیب شناسی روانی را ارزیابی می کند. هدف اصلی آن آزمایش افرادی است که مشکوک به سلامت روان یا سایر مشکلات بالینی هستند. اگرچه در ابتدا برای تجویز در جمعیت های غیر بالینی طراحی نشده بود، اما یافته است

نحوه نمره گذاری آزمون mmpi در حال حاضر معمولاً به یکی از دو شکل اجرا می‌شود - MMPI-2 که دارای 567 سؤال درست/نادرست است و MMPI-2-RF جدیدتر که در سال 2008 منتشر شد و فقط شامل 338 سؤال درست/نادرست است. در حالی که MMPI-2-RF یک اندازه گیری جدیدتر است و تقریباً نیمی از زمان برای تکمیل آن طول می کشد (معمولاً حدود 40 تا 50 دقیقه)، MMPI-2 به دلیل پایگاه تحقیقاتی بزرگ موجود و آشنایی در بین روانشناسان هنوز هم آزمون پرکاربردتر است. . (نسخه دیگری از آزمون - MMPI-A - منحصراً برای نوجوانان طراحی شده است.)

نحوه نمره گذاری آزمون mmpi

پرسشنامه شخصیت چند مرحله ای مینه سوتا یک ابزار روانشناختی محافظت شده در نظر گرفته می شود، به این معنی که فقط می تواند توسط روانشناس آموزش دیده برای انجام این کار ارائه و تفسیر شود (شما نمی توانید آزمون را به صورت آنلاین پیدا کنید). در حالی که امروزه معمولاً توسط رایانه انجام می شود (و نیازی به دخالت مستقیم حرفه ای در طول اجرای آن ندارد)، آزمایش روانشناختی تقریباً همیشه با مصاحبه بالینی توسط روانشناس که آزمایش را انجام می دهد انجام می شود. پس از اینکه کامپیوتر نتایج آزمون را نمره داد، روانشناس گزارشی را می نویسد که نتایج آزمون را در زمینه تاریخچه فرد و نگرانی های روانشناختی فعلی تفسیر می کند.

تست MMPI-2 چیست؟

MMPI-2 با 10 مقیاس بالینی طراحی شده است که 10 دسته اصلی رفتار غیرطبیعی انسان را ارزیابی می کند، و چهار مقیاس اعتبار، که نگرش عمومی فرد در مورد آزمون دادن را ارزیابی می کند و اینکه آیا آنها به موارد موجود در آزمون به شیوه ای صادقانه و دقیق پاسخ داده اند یا خیر.

MMPI-2 قدیمی تر از 10 خرده مقیاس بالینی تشکیل شده است که نتیجه پاسخگویی به سؤالات خاصی در آزمون به روشی خاص است:

هیپوکندریازیس (Hs)

مقیاس هیپوکندریازیس طیف گسترده ای از شکایات مبهم و غیر اختصاصی را در مورد عملکرد بدن نوار ضبط می کند. تمرکز این شکایات روی شکم و پشت است و در صورت منفی بودن تست‌های پزشکی ادامه می‌یابد. دو عامل اصلی وجود دارد که این خرده مقیاس اندازه گیری می کند - سلامت جسمانی ضعیف و مشکلات گوارشی. مقیاس شامل 32 گویه است.

افسردگی (D)

مقیاس افسردگی افسردگی بالینی را اندازه گیری می کند که با روحیه ضعیف، عدم امید به آینده و نارضایتی عمومی از زندگی مشخص می شود. مقیاس شامل 57 گویه است.

هیستری (Hy)

مقیاس هیستریا در درجه اول پنج مؤلفه را اندازه گیری می کند - سلامت جسمانی ضعیف، کمرویی، بدبینی، سردرد و روان رنجوری. خرده مقیاس شامل 60 گویه است.

انحراف روان‌پریشی (Pd)

 مقیاس انحراف روان‌پریشی ناسازگاری عمومی اجتماعی و فقدان تجربیات بسیار خوشایند را اندازه‌گیری می‌کند. موارد موجود در این مقیاس به شکایات مربوط به افراد خانواده و مقامات به طور کلی، از خود بیگانگی، بیگانگی اجتماعی و بی حوصلگی می پردازند. مقیاس شامل 50 ماده است.

مردانگی/زنانگی (Mf)

 مقیاس مردانگی/زنانگی علایق در مشاغل و سرگرمی ها، ترجیحات زیبایی شناختی، فعالیت-انفعال و حساسیت شخصی را اندازه می گیرد. این به معنای کلی نشان می دهد که چگونه یک فرد به شدت با نقش های بسیار کلیشه ای مردانه یا زنانه مطابقت دارد. مقیاس شامل 56 گویه است.

پارانویا (Pa) - مقیاس پارانویا در درجه اول حساسیت بین فردی، خودبرتربینی اخلاقی و بدگمانی را اندازه گیری می کند. برخی از آیتم های مورد استفاده برای نمره دادن به این مقیاس به وضوح روان پریشی هستند زیرا وجود افکار پارانوئیدی و هذیانی را تأیید می کنند. این ترازو دارای 40 گویه است.

تست Psychasthenia (Pt)

 مقیاس Psychasthenia برای اندازه‌گیری ناتوانی فرد در مقاومت در برابر اعمال یا افکار خاص، صرف نظر از ماهیت ناسازگار آنها در نظر گرفته شده است. "روان استنی" یک اصطلاح قدیمی است که برای توصیف آنچه که ما اکنون به آن اختلال وسواس فکری-اجباری (OCD) می گوییم، یا داشتن افکار و رفتارهای وسواسی اجباری استفاده می شود. این مقیاس همچنین به ترس‌های غیرعادی، انتقاد از خود، مشکلات تمرکز و احساس گناه می‌پردازد. این مقیاس شامل 48 گویه است.

اسکیزوفرنی (Sc)

مقیاس اسکیزوفرنی افکار عجیب و غریب، ادراکات عجیب و غریب، بیگانگی اجتماعی، روابط خانوادگی ضعیف، مشکلات در تمرکز و کنترل تکانه، فقدان علایق عمیق، پرسش نگران کننده ارزش و هویت شخصی و مشکلات جنسی را اندازه گیری می کند. این مقیاس دارای 78 گویه است که بیشتر از هر مقیاس دیگری در آزمون است.

هیپومانیا (Ma)

 مقیاس هیپومانیا برای اندازه‌گیری درجات خفیف‌تر هیجان، با خلق و خوی شاد اما ناپایدار، هیجان روانی حرکتی (مانند لرزش دست‌ها) و پرواز ایده‌ها (مثلاً یک رشته غیرقابل توقف از ایده‌ها) در نظر گرفته شده است. ترازو به بیش فعالی - هم از نظر رفتاری و هم از نظر شناختی - بزرگ‌نمایی، تحریک‌پذیری و خود محوری ضربه می‌زند. این مقیاس شامل 46 گویه است.

درونگرایی اجتماعی (Si)

درونگرایان اجتماعی مقیاس یونی، درونگرایی و برونگرایی اجتماعی یک فرد را اندازه گیری می کند. فردی که درونگرای اجتماعی است در تعاملات اجتماعی ناراحت است و معمولاً در صورت امکان از چنین تعاملاتی کناره گیری می کند. آنها ممکن است مهارت های اجتماعی محدودی داشته باشند یا به سادگی ترجیح دهند تنها یا با گروه کوچکی از دوستان خود باشند. این مقیاس دارای 69 گویه است.

در حالی که ده ها مقیاس محتوای اضافی وجود دارد که به طور مستقل در اطراف MMPI-2 توسعه یافته اند، این مقیاس های 10 هسته ای هستند که توسط این آزمون استفاده می شود.

5 تکنیک کلیدی تصمیم گیری برای مدیران

تصمیم گیری در سازمان یک مهارت ضروری تجاری است که عملکرد سازمانی را هدایت می کند. بررسی بیش از 750 شرکت توسط شرکت مشاوره مدیریت Bain نشان داد که بین اثربخشی تصمیم گیری و نتایج مالی 95 درصد همبستگی وجود دارد. این داده‌ها همچنین نشان داد شرکت‌هایی که در تصمیم‌گیری و اجرای تصمیم‌ها برتر هستند، تقریباً شش درصد بیشتر از رقبای خود بازدهی تولید می‌کنند.

در بسیاری از سازمان ها، تصمیم گیری کلیدی که بر استراتژی کسب و کار تأثیر می گذارد، به عهده مدیران است. با این حال، تحقیقات نشان می دهد که 61 درصد از آنها معتقدند که حداقل نیمی از زمانی که صرف این کار می کنند، بی اثر است.

اگر می خواهید از قرار گرفتن در این جمعیت شناسی جلوگیری کنید، در اینجا پنج تکنیک تصمیم گیری وجود دارد که می توانید برای بهبود مهارت های مدیریتی و کمک به موفقیت سازمان خود از آنها استفاده کنید.

تکنیک های تصمیم گیری برای مدیران

1. رویکردی فرآیند گرا داشته باشید

برای تصمیم گیری در مدیریت یکی از مسئولیت‌های اصلی شما به‌عنوان مدیر، انجام کارها با دیگران و از طریق آن‌ها است که شامل اعمال نفوذ فرآیندهای سازمانی برای دستیابی به اهداف و تولید نتایج است. به گفته پروفسور لن شلزینگر، پروفسور مدرسه بازرگانی هاروارد، که در دوره آنلاین مدیریت ضروریات ارائه شده است، تصمیم گیری یکی از فرآیندهایی است که می توان از آن به نفع شما استفاده کرد.

شلزینگر می گوید: «اکثر مردم به تصمیم گیری به عنوان یک رویداد فکر می کنند. «بسیار نادر است که یک نقطه از زمان را پیدا کنید که در آن «تصمیم مهم» گرفته شود و همه چیز از آنجا به پیش برود. آنچه ما واقعاً در مورد آن صحبت می کنیم یک فرآیند است. نقش مدیر در نظارت بر آن فرآیند ساده است، اما در عین حال، فوق‌العاده پیچیده است.»

هنگامی که فرآیند تصمیم گیری خود را ایجاد می کنید، اولین اقدام شما باید این باشد که موضوع مورد نظر را چارچوب بندی کنید تا اطمینان حاصل کنید که سؤالات درست پرسیده می شود و همه در مورد آنچه باید تصمیم گیری شود توافق دارند. از آنجا، تیم خود را بسازید و پویایی گروه را مدیریت کنید تا مشکل را تجزیه و تحلیل کنید و یک راه حل مناسب ایجاد کنید. با پیروی از یک فرآیند ساختاریافته و چند مرحله ای، می توانید به نتیجه دلخواه برسید.

2. تیم خود را در فرآیند مشارکت دهید

تصمیم گیری در سازمان نباید در خلاء انجام شود. اعضای تیم خود را در این فرآیند مشارکت دهید تا دیدگاه های متعددی را وارد گفتگو کنید و حل خلاقانه مسئله را تحریک کنید.

تحقیقات نشان می‌دهد که تصمیم‌گیری تیمی بسیار مؤثر است، زیرا دانش و تجربه جمعی افراد را تجمیع می‌کند و منجر به راه‌حل‌های نوآورانه‌تر می‌شود و به آشکار شدن و غلبه بر تعصبات پنهان در بین گروه کمک می‌کند.

با در نظر گرفتن دیدگاه های دیگران در مورد نحوه برخورد و غلبه بر یک چالش خاص، می توانید از تعصبات ضمنی خود آگاه تر شوید و تیم خود را با سطح هوش هیجانی بیشتری مدیریت کنید.

3. یک ذهنیت مشارکتی را پرورش دهید

بسیار مهم است که در مراحل اولیه تصمیم گیری ذهنیت درست را تقویت کنید تا اطمینان حاصل کنید که تیم شما با هم کار می کند، نه مشاجره.

هنگام مواجهه با یک تصمیم، دو ذهنیت کلیدی باید در نظر گرفته شود که عبارتند از:

• طرفداری: ذهنیتی که تصمیم گیری را به عنوان یک مسابقه می بیند. در گروهی با طرز فکر حمایتی، افراد به دنبال متقاعد کردن دیگران، دفاع از مواضع و کم اهمیت جلوه دادن نقاط ضعف خود هستند.
• پرس و جو: ذهنیتی که تصمیم گیری را با حل مشاع مشترک هدایت می کند. برخلاف رویکرد اقناع و لابی حمایت، ذهنیت تحقیق بر روی افراد است که با ارائه استدلال‌های متوازن، در نظر گرفتن جایگزین‌ها و پذیرفتن انتقاد سازنده، مفروضات را آزمایش و ارزیابی می‌کنند.

پروفسور دیوید گاروین، پروفسور HBS در Management Essentials می گوید: «در ظاهر، رویکردهای حمایت و تحقیق به طرز فریبنده ای شبیه به هم هستند. هر دو شامل افرادی می‌شود که در بحث‌ها، استفاده از داده‌ها، توسعه گزینه‌ها و تصمیم‌گیری در مورد مسیرهای آینده شرکت می‌کنند. اما، با وجود این شباهت ها، تحقیق و حمایت نتایج بسیار متفاوتی را به همراه دارد.»

یک مطالعه اخیر توسط شرکت نرم افزاری Cloverpop نشان داد که تصمیمات اتخاذ شده و اجرا شده توسط تیم های مختلف 60 درصد نتایج بهتری را ارائه می دهد. سعی کنید ذهنیت پرسشگری را به اعضای تیم خود القا کنید، به طوری که آنها به جای اینکه دلسرد و نادیده گرفته شوند، قدرت تفکر انتقادی داشته باشند و احساس کنند که نظرات آنها مورد استقبال و ارزش قرار می گیرد.

4. ایجاد و حمایت از ایمنی روانی

برای اینکه اعضای تیم شما با اشتراک گذاری دیدگاه های مختلف خود احساس راحتی کنند و به طور مشترک کار کنند، ایجاد و حفظ محیطی از امنیت روانی بسیار مهم است.

بر اساس تحقیقات گوگل، امنیت روانی مهم ترین پویایی است که در بین تیم های با عملکرد بالا یافت می شود.

پروفسور HBS می‌گوید: «ایمنی روانی - قبل از هر چیز - برای به دست آوردن اطلاعات و دیدگاه‌ها ضروری است. امی ادمونسون در کتاب اصول مدیریت. این مفید است که بتوانیم قبل از رسیدن به نتیجه نهایی در مورد آنچه می دانیم و به روشی متفکرانه فکر می کنیم صحبت کنیم.

برای اینکه به تیم خود کمک کنید از نظر روانی ایمن باشد، محترمانه رفتار کنید و هنگام گوش دادن به نظرات همه افراد را در نظر بگیرید. هنگام بیان دیدگاه خود، باز و شفاف باشید و سبک ارتباطی خود را با نیازهای گروه تطبیق دهید. با گوش دادن فعالانه و هماهنگ شدن با احساسات و نگرش‌های تیم، می‌توانید پیوند اعتماد قوی‌تری را با کارمندان خود ایجاد کنید و به آنها احساس مشارکت بیشتری کنید.

5. اهداف و هدف تصمیم را تکرار کنید

در طول فرآیند تصمیم‌گیری در مدیریت، اجتناب از یک دام مدیریتی مشترک و نادیده گرفتن اهداف و هدف تصمیم روی میز ضروری است. اهدافی که برای رسیدن به آنها تلاش می کنید باید در ابتدای فرآیند تصمیم گیری به وضوح بیان شوند - و دائماً در سراسر آن تکرار شوند - تا اطمینان حاصل شود که در نهایت به آنها دست یافته اند.

شلزینگر می‌گوید: «وقتی وارد این مکالمات می‌شوید، آنقدر در یک بخش اصلی معادله غوطه‌ور می‌شوید که هدف واقعی را از دست می‌دهید».

بازدید مجدد از هدف به ویژه هنگام تصمیم گیری های مربوط به ابتکارات پیچیده، مانند تغییرات سازمانی، مهم است تا اطمینان حاصل شود که تیم شما احساس انگیزه و همسویی می کند و درک می کند که چگونه مشارکت آنها با اهداف بزرگتر مرتبط است.

کدام دوره رهبری و مدیریت HBS Online برای شما مناسب است؟ فلوچارت رایگان خود را دانلود کنید.

تصمیم گیری موثر در مدیریت

افزایش توانایی های تصمیم گیری شما می تواند بخشی جدایی ناپذیر از سفر شما برای تبدیل شدن به یک مدیر بهتر و پیشرفت شغلی باشد. علاوه بر تجربه دنیای واقعی، ادامه تحصیلات خود با گذراندن دوره آموزشی مدیریت می تواند شما را به مهارت ها و دانشی مجهز کند تا هم تیم و هم سازمان شما را قادر به پیشرفت کند.

آیا می خواهید فرآیندهای سازمانی را به نفع خود طراحی، هدایت و شکل دهید؟ دوره هشت هفته‌ای آنلاین ما را با اصول مدیریت کاوش کنید و کشف کنید که چگونه می‌توانید بر زمینه و محیطی که در آن تصمیم‌ها در سازمانتان گرفته می‌شود، تأثیر بگذارید.

استراتژی های انتخاب برای منابع انسانی

کارکنان مهمترین دارایی یک کسب و کار هستند. آنها در خدمت ایجاد یا ارتقاء فرهنگ یک سازمان هستند و به طور قابل توجهی بر موفقیت یک تجارت تأثیر می گذارند. در شرایط اقتصادی چالش برانگیز، هزینه استخدام پرسنل ناکارآمد ممکن است برای سودآوری یک سازمان مضر باشد. یک فرآیند جذب نیروی انسانی مؤثر و کامل مستلزم آن است که کارفرما با دقت بااستعدادترین کارکنانی را انتخاب کند که به نفع سازمان یا کسب و کار باشد.

نیاز به تحلیل دارد

جذب و استخدام نیروی انسانی و تجزیه و تحلیل نیازها فرآیند جذب نیروی انسانی را آغاز می کند. این مرحله مستلزم شناسایی یک موقعیت خالی یا ایجاد موقعیتی برای رفع نیازهای جدیدی است که در سازمان ایجاد شده است --- این ممکن است یک موقعیت مدیریتی ورودی، میانی یا بالاتر باشد. سپس کارفرما شرح شغلی را تهیه می کند که وظایف مربوط به این موقعیت را شرح می دهد. معیارهایی مانند مهارت‌ها و شایستگی‌ها، تجربه، سن و تحصیلات که به بهترین نحو در خدمت این موقعیت هستند نیز مشخص می‌شوند. با استفاده از این اطلاعات، کارفرما یک فرم درخواست استاندارد برای جمع آوری اطلاعات ارائه شده توسط متقاضیان، علاوه بر رزومه خود تهیه می کند. پس از آن فرصت شغلی اعلام می شود.

در حال پردازش

مرحله پردازش مستلزم گذراندن درخواست ها و رزومه های ارسال شده توسط کارمندان احتمالی است. این مرحله به کارفرما کمک می کند تا نامزدهای مناسب برای مصاحبه اولیه را که ممکن است از طریق تلفن یا چهره به چهره انجام شود، شناسایی کند. مرحله پردازش همچنین مستلزم مصاحبه واقعی است، که در آن کارفرما می تواند درباره اطلاعات ارائه شده در برنامه توسط کارمند احتمالی بحث کند و همچنین شخصیت و مهارت های ارتباطی نامزد را ارزیابی کند. کارفرما داده ها را از طریق یادداشت برداری در طول مصاحبه جمع آوری می کند.

حذف کردن

فرآیند حذف مستلزم تطبیق داده های دریافتی در طول مصاحبه با نیازهای اولیه شناسایی شده برای موقعیت خالی است. این کار به کارفرما امکان می دهد تا لیست متقاضیان مصاحبه شده را محدود کند و واجد شرایط ترین فرد را از بین متقاضیان انتخاب کند. در اینجا، مهارت ها، شایستگی ها، پیشینه تحصیلی و شخصیت با شرح شغل مطابقت دارند. آن دسته از متقاضیانی که معیارهای هدف را برآورده نمی کنند حذف می شوند. کسانی که معیارها را برآورده می کنند به سمت فرآیند انتخاب حرکت می کنند.

انتخاب کردن

انتخاب مناسب‌ترین نامزد مستلزم بررسی مجدد با مراجع ارائه شده است. مراجع اطلاعاتی در مورد شخصیت و شایستگی های متقاضی ارائه می دهد. کارفرمایان همچنین برای ایجاد سوابق کیفری مانند مصرف مواد مخدر و جرایم رانندگی، بررسی‌های پیشینه انجام می‌دهند. ممکن است یک مصاحبه نهایی با متقاضی انتخاب شده برای بحث در مورد موضوعاتی مانند حقوق، دستمزد و برنامه کاری انجام شود. فرآیند انتخاب زمانی پایان می یابد که کارفرما موقعیت خالی را به واجد شرایط ترین نامزد پیشنهاد دهد.

نحوه استفاده از چرخه دمینگ برای بهبود مستمر کیفیت

هدر چرخه دمینگ درک کیفیت و تلاش برای بهبود آن مسلماً هدف اصلی در پشت انجام بهبود فرآیند است. اما این فلسفه بهبود فرآیند از کجا آمده است؟

pdca چیست و چه کاربردی دارد؟ یکی از افراد کلیدی ویلیام ادواردز دمینگ است که گاهی اوقات به عنوان ادوارد دبلیو دمینگ شناخته می شود. او اصولا یک آماردان است، اما حتی می توان او را فیلسوف علم نامید.

هدف چرخه pdca استفاده مجدد از روش علمی در فرآیندهای کسب و کار بود و ما را با دو نوع اصلی از تفکر خود باقی گذاشت: PDSA و PDCA.

در این مقاله به شرح زیر می پردازیم:

• چرخه دمینگ با تاریخچه آن چیست
• چگونه از چرخه دمینگ برای بهبود فرآیندهای کسب و کار خود استفاده کنید
• تمایز مهم بین PDSA و PDCA
• نحوه بکارگیری PDSA در زمینه پزشکی
• رویکرد دمینگ فقط در مورد بهبود فرآیندها نیست، بلکه در مورد بهبود کل یک تجارت است.

در یک متا مطالعه اخیر از مجله پزشکی بریتانیا، محققان دریافتند که تنها 2 مورد از 73 مطالعه PDSA را به گونه‌ای اعمال کرده بودند که کاملاً معیارها را برآورده می‌کردند. اظهار نظر:

برای پیشرفت توسعه علم بهبود، درک بیشتر استفاده از روش‌های بهبود، از جمله PDSA، برای نتیجه‌گیری قابل اعتماد در مورد اثربخشی آنها ضروری است.

چرخه دمینگ با تاریخچه آن چیست

چرخه دمینگ یک مدل بهبود مستمر کیفیت است که از یک توالی منطقی از چهار مرحله کلیدی تشکیل شده است: برنامه ریزی، انجام، مطالعه و عمل. در دهه 1920، آماردان برجسته Walter A. Shewhart مدلی متشکل از Plan, Do, See را معرفی کرد که می تواند یکی از مهم ترین دیدگاه های بهبود فرآیند در مراحل اولیه در نظر گرفته شود. دمینگ چرخه خود را ادامه طبیعی این مدل می دانست.

آموزش تجربه دمینگ به عنوان یک مهندس به او بینشی نسبت به فرآیندهای صنعتی و واقعیت مادی تلاش برای استانداردسازی عملیات برای عملکرد در مقیاس داد. او بعداً فیزیک ریاضی را مطالعه کرد که او را در موقعیتی قوی قرار داد تا به علم رو به رشد آمار کمک کند. برای مثال، تکنیک‌های نمونه‌گیری دمینگ هنوز توسط وزارت سرشماری ایالات متحده و اداره آمار کار استفاده می‌شود.

یکی از موفقیت‌های بزرگ کار دمینگ را می‌توان تأثیر او بر معجزه اقتصادی ژاپن پس از جنگ دانست. جایی که اقتصاد ژاپن از آسیب های دوران جنگ نجات یافت و خود را به عنوان دومین اقتصاد بزرگ جهان معرفی کرد.

در سال 1950 او در مرکز کنوانسیون هاکون در توکیو در مورد مفهوم مدیریت کیفیت محصول آماری سخنرانی کرد. مضامین این سخنرانی مواردی است که در طول این مقاله بررسی خواهیم کرد، به ویژه:

• داشتن سیستمی برای بهبود مستمر کیفیت
• کاهش عیوب از طریق سطوح بالاتر یکنواختی کیفیت
• درک اینکه کیفیت باید به چه معنا باشد در زمینه

کار دمینگ بیشتر به مفاهیم تجارت و حکمرانی گسترش می‌یابد، اما ما در درجه اول بر بهبود فرآیند تمرکز خواهیم کرد. اگر می‌خواهید از ابتدا دیدگاه‌های دمینگ را بیشتر بخوانید، می‌توانید هم‌اکنون با بخش‌های مقدماتی باز برای دسترسی به متن اقتصاد جدید در Google Scholar به متن او دسترسی پیدا کنید.

چگونه از چرخه دمینگ برای بهبود فرآیندهای کسب و کار خود استفاده کنید

همانطور که مشخص کردیم، چرخه دمینگ یک رویکرد چهار مرحله ای برای بهبود مستمر است. این بخش هر یک از چهار مرحله را توضیح می‌دهد و توضیح می‌دهد که چگونه می‌توانید هر مرحله را در کسب‌وکار خود پیاده‌سازی کنید تا به طور مداوم کیفیت و فرآیندها را بهبود بخشید.

آیا می توانید نتایج خود را پیش بینی کنید؟

اولین هدف در چرخه دمینگ این است که از قبل برنامه ریزی کنید تا بفهمید می خواهید به چه چیزی برسید. این یک مرحله عملی و تئوری است.

از یک طرف، شما با اکتشافات علمی سر و کار ندارید، بلکه با فرآیندهای تجاری سروکار دارید. بنابراین شما قصد واضحی برای بهبود چیزی در کسب و کار دارید، چه عملیاتی باشد و چه در مورد محصول. این هدف نهایی شما را در طول تحقیق هدایت می کند.

از سوی دیگر، شما روش های پیش بینی و تحلیلی خود را نیز آزمایش می کنید. تا چه حد می توانید مشکلات موجود خود را تشخیص دهید؟ چقدر می توانید موفقیت خود را تخمین بزنید؟ چه مشکلاتی پیش خواهد آمد که می توانید از قبل برجسته کنید؟

مرحله برنامه ریزی هم تلاشی برای بهبود نتایج شما و هم تحقیق علمی در مورد ظرفیت خودتان برای درک کسب و کارتان است.

در این مرحله شما می خواهید آزمایش و تجزیه و تحلیل کنید که در حال حاضر چه مشکلی در محصول وجود دارد یا چگونه می توان آن را بهبود بخشید. شما همچنین سعی خواهید کرد درک کنید که چه تغییراتی می توانید برای مقابله با این مشکلات یا ایجاد چیزی بهتر ایجاد کنید. شما به دنبال نقشه برداری عملیاتی خواهید بود که چگونه می توان این بهبود را مدیریت و به دست آورد. در نهایت، امیدوارید که بتوانید نتایج تلاش‌های بهبود فرآیند خود را پیش‌بینی کنید.

انجام دادن

• با آزمایش در مقیاس کوچک شروع کنید
• تغییرات مجدد در آزمایش های شما برای آزمایش متغیرها
• هر مرحله را مستند کنید
• در اجرای این طرح، دمینگ همچنان بر اهمیت وفادار ماندن به ارزش‌های علمی زیربنای تحقیقات تاکید می‌کند.

به‌جای تصمیم‌گیری ساده برای ایجاد تغییر و بازنگری ناگهانی همه عملیات‌ها، ایجاد تغییرات آهسته و مکرر در حین آزمایش فرضیه‌ها حیاتی است. استفاده از مطالعاتی که می‌توانند با گروه‌های کنترل اندازه‌گیری شوند، به شما کمک می‌کند داده‌هایی را که دریافت می‌کنید بهتر درک کنید، به شما این امکان را می‌دهد که نه تنها خروجی خود را بهبود ببخشید، بلکه دقیقاً بفهمید که چرا خروجی شما با تغییراتی که اعمال کرده‌اید بهبود یافته است.

برای دمینگ، باید پیاده سازی را طوری انجام دهید که انگار یک آزمایش علمی است.

مطالعه

• آیا نتایج شما با پیش بینی های شما مطابقت داشت؟
• در چه مواردی نتایج متفاوت بود و چرا؟
• چگونه می توانید متغیرهایی را که قبلاً نامشخص بودند آزمایش کنید؟

مرحله مطالعه نقطه کلیدی تمایز از چرخه PDCA است. برای دمینگ، نتایج برنامه ریزی و اجرا در این مرحله نشان داده خواهد شد. با این حال، نتایج بزرگتر از این است که آیا فرآیند بهبود یافته یا خیر. نتایج شامل این است که آیا فرآیند به دلایلی که فکر می‌کردید بهبود می‌یابد بهبود یافته است یا خیر. آنها همچنین شامل این می شوند که آیا شما قادر به پیش بینی نتایج تغییر شده از قبل هستید یا خیر.

مرحله مطالعه، برای دمینگ، به ما می آموزد که مانند یک دانشمند نتیجه گیری کنیم، به جای اینکه صرفاً بپرسیم آیا کارآمد است یا خیر. سوال دمینگ این نیست که "آیا کار کرد؟" اما "چرا کار کرد؟"

ما می توانیم این اخلاق را در نقل قول زیر از موسسه دمینگ ببینیم:

دکتر دمینگ بر چرخه PDSA تاکید کرد، نه چرخه PDCA، با تاکید مرحله سوم بر مطالعه (S) نه بررسی (C). دکتر دمینگ دریافت که تمرکز بر چک بیشتر در مورد اجرای یک تغییر، با موفقیت یا شکست است. تمرکز او بر پیش‌بینی نتایج تلاش‌های بهبود، مطالعه نتایج واقعی و مقایسه آنها برای تجدیدنظر در نظریه بود. او تاکید کرد که نیاز به توسعه دانش جدید، از یادگیری، همیشه توسط یک نظریه هدایت می شود. در مقایسه، مرحله بررسی چرخه PDCA بر موفقیت یا شکست یک برنامه متمرکز است و به دنبال آن اصلاحات لازم در برنامه در صورت شکست انجام می شود.

عمل کنید

• تغییرات پیشنهادی خود را اجرا کنید
• عملکرد و داده ها را در طول زمان پیگیری کنید
• تمام اسناد و مدارک را برای بهبود تئوری داخلی در اختیار شرکت قرار دهید
• مرحله Act هم مرحله نهایی فرآیند ما و هم اولین مرحله از چرخه بعدی ما است.

در سطح عملی، مرحله قانون ممکن است منجر به اجرای یکی از مطالعات کنترل شده در سراسر عملیات تجاری شود. اکنون که آموختیم خروجی را می توان با انجام عمل x افزایش داد، می خواهیم عمل x را در هر بخش مربوطه انجام دهیم.

مرحله قانون هم اجرای بهبودها در شرکت و هم پیاده سازی دانش جدید در تئوری شرکت خودمان است. مرحله قانون باید سعی کند اطلاعات جدیدی را که در مرحله مطالعه جمع آوری شده است با درک گسترده تر ما از نحوه عملکرد تجارت ما ترکیب کند.

دقیقاً مانند نتایج آزمایش‌های مکرر، دانش جدیدی را ایجاد می‌کند که هم برای شرایط آن آزمایش‌ها و هم برای مجموعه دانش علمی به‌عنوان یک کل مفید است، بنابراین نتایج شما نیز باید در مقدمات جدیدی گنجانده شود که از آنجا می‌توانید چرخه را دوباره شروع کنید.

مهمترین مدل‌های تحلیل و تغییر فرهنگ سازمانی

انواع فرهنگ سازمانی علاوه بر توانایی تغییر، به یک عامل رقابتی کلیدی برای سازمان‌های انتفاعی و غیرانتفاعی تبدیل شده است. تنها کسانی که علاوه بر ساختارها، فرآیندها و فناوری، «تفکر»، نگرش و فرهنگ همکاری در شرکت را تغییر دهند، می‌توانند در درازمدت در محیط VUCA (فرار، نامطمئن، پیچیده، دوسوگرا) موفق باشند.

این مقاله عمیق به شما نشان می دهد که چگونه:

• فرهنگ سازمانی بهبود یافته توانایی سازمان ها را برای تغییر و توسعه ارتقا می دهد
• تا چه حد شرکت‌های «تغییرپذیر» فرهنگی در بازار بهتر عمل می‌کنند
• چه مدل هایی از فرهنگ شرکتی وجود دارد
• آنچه تحقیقات در مورد رابطه بین فرهنگ شرکتی و سود می گوید
• ابزاری که از طریق آن می توان فرهنگ شرکتی را تغییر داد و بیشتر توسعه داد.
• توسط النا زلسنیاک و فلوریان گرولمن پرینت
• فهرست مطالب
• 1 محیط وخیم
• 2 دلیل برای شکل دادن فعالانه فرهنگ شرکتی
• 3 تعریف: فرهنگ شرکتی چیست؟
• 4 اساس فرهنگ سازمانی یا سازمانی
• 5 کارکنان و فرهنگ سازمانی
• 6 رویکرد علمی برای تحلیل فرهنگ شرکتی
• 7 مدل برای تجزیه و تحلیل و توصیف فرهنگ سازمانی
• 8 عوامل فرهنگی چه کمکی به موفقیت شرکت می کنند؟

آیا دوست دارید فرهنگ سازمانی خود را به صورت هدفمند تجزیه و تحلیل کنید؟ ما یک سرویس مشاوره ویژه برای این کار داریم: اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و تغییر فرهنگ شرکتی به شیوه ای هدفمند

محیط تشدید شده

به طور معمول، اقداماتی مانند استراتژی‌های تجاری جدید، برنامه‌های پس‌انداز، بهینه‌سازی فرآیندهای کاری یا سیستم‌های فناوری اطلاعات قدرتمندتر انجام می‌شود. ایده های بسیار خوبی هستند، اما این سوال مطرح می شود که آیا آنها نگرش ها و رفتارهای اساسی را نیز تغییر می دهند؟ یکی از دلایلی که چنین اقداماتی اغلب جواب نمی دهد این است که توجه انحصاری به ساختارها، سیستم ها و فرآیندها باعث توسعه بیشتر نوع و فرهنگ همکاری نمی شود. با این حال، این به میزان قابل توجهی به سازگاری و پاسخگویی شرکت ها کمک می کند و تا حد زیادی در ذهن کارکنان است.

این مقاله یک نمای کلی از ویژگی‌های اساسی فرهنگ سازمانی یا فرهنگ سازمانی از متون دانشگاهی مربوطه را به شما ارائه می‌دهد. بر این اساس، سپس به معنا و اجرای فرآیندهای تغییر در یک فرهنگ شرکتی (تغییر فرهنگی یا تغییر فرهنگ) می پردازیم. جنبه‌های مختلف، مدل‌ها، روش‌ها و بهترین شیوه‌های تغییر فرهنگی در شرکت‌ها نشان داده شده و به طور قطعی توضیح داده شده است.

دلایل شکل دادن فعالانه فرهنگ شرکتی

متوجه خواهید شد - این مقاله بسیار طولانی و مفصل است. چرا اذیت می کنیم؟ در کار مشاوره روزانه خود، بارها و بارها احساس می کنیم که چگونه یک فرهنگ شرکتی انگیزشی، فعال و قدردان می تواند افراد و سازمان هایی را که در آنها کار می کنند قادر به دستیابی به عملکرد عالی کند.

• رهبری چگونه و چگونه رفتار می کند
• سازماندهی کار روزانه برای کارکنان،
• چه نوع قدردانی در شرکت ها حاکم است،
• کدام ارزش ها به طور ملموس زندگی می شوند،
• کارکنان از کدام الگوها می توانند به عنوان راهنما استفاده کنند،
• چه کسی چه چیزی و چگونه را مثال می‌زند یا - حداقل به همان اندازه مؤثر - چه کسی چه چیزی را حذف می‌کند،

به طور منظم تأثیر تعیین کننده ای بر نحوه رفتار کارکنان "عادی" در تمام سطوح سلسله مراتبی و هنجارهایی که آنها برای خود تعیین می کنند دارد. توماس ساتلبرگر، مدیر سابق منابع انسانی دویچه تلکام، این موضوع را اینگونه بیان می کند:

"کارکنان از آنچه از آنها انتظار می رود احساس لرزه نگاری دارند. آنها همیشه همانطور رفتار خواهند کرد که فکر می کنند از شما انتظار می رود."

یک ضرب المثل قدیمی نیز می گوید:

ماهی همیشه از سرش بو می دهد.

از دیدگاه ما به عنوان مشاور، مایلیم اضافه کنیم:

"طراحی فعال فرهنگ سازمانی می تواند یک موفقیت استراتژیک یا مزیت رقابتی سازمان ها باشد."

نتایج تحقیقات همچنین نشان می‌دهد که بین فرهنگ سازمانی و اثربخشی سازمان‌ها در محیط‌هایشان ارتباطات روشنی وجود دارد. بررسی اجمالی زیر [1] مهم‌ترین دلایلی را که چرا شکل‌دهی فعالانه و آگاهانه فرهنگ سازمانی منطقی است، نظام‌بندی می‌کند:

عوامل اقتصادی عوامل اجتماعی- فرهنگی عوامل سازمانی

افزایش رقابت تغییر ارزش رشد قوی

بین المللی سازی تنوع ارزش ها مشکلات بهره وری

اتحادهای استراتژیک Multiopti

onsgesellschaft خرده فرهنگ های قوی

توسعه فناوری تغییرات جمعیتی تغییر در راس

بودجه عمومی تنگ تراکم بالای کارکنان

بنابراین دلایل خوبی برای بررسی و توضیح اینکه شرایط فرهنگی چه تأثیری بر سود، همکاری و کارایی شرکت ها دارد - و چگونه می توان به طور فعال فرهنگ شرکت را شکل داد و تغییر داد، وجود دارد.

تعریف: فرهنگ شرکتی چیست؟

اصطلاح فرهنگ شرکتی به همه انواع سازمان ها اطلاق می شود، یعنی در بخش خصوصی، در سازمان های دولتی و غیر انتفاعی. در حوزه غیرانتفاعی، اصطلاح "فرهنگ سازمانی" بیشتر به صورت مترادف استفاده می شود، به همین دلیل است که در ادامه این مقاله مفصل از آن استفاده خواهیم کرد.

فرهنگ سازمانی یا سازمانی چیست؟

به طور کلی، فرهنگ سازمانی یا سازمانی سیستمی از الگوهای مشترک تفکر، احساس و عمل و همچنین هنجارها، ارزش ها و نمادهایی است که آنها را در یک سازمان یا یک شرکت منتقل می کند. مجموعه ای از ارزش ها، هنجارها و نگرش های مشترک، تصمیمات، اعمال و رفتار همه اعضای سازمان را شکل می دهد.

بنابراین فرهنگ سازمانی بر هر سطح مدیریت تأثیر می گذارد، به عنوان مثال در تصمیم گیری، نحوه رهبری (رفتار رهبری و فرهنگ رهبری)، روابط با همکاران و همچنین با مشتریان و تأمین کنندگان.

اساس فرهنگ سازمانی یا شرکتی

به منظور توضیح آنچه در واقع توسط فرهنگ سازمانی درک می شود، به مبانی و مکانیسم های عمل در توسعه اشکال مختلف فرهنگ سازمانی می پردازیم تا بتوانیم درک بهتری از فرهنگ سازمانی داشته باشیم.

نظریه مختصر در مورد فرهنگ

رویکردهای نظری فرهنگ سازمانی و سازمانی مبتنی بر اصل انتقال مفهوم فرهنگ به سازمان ها یا شرکت ها است.

فرهنگ از طریق اعمال مردم توسعه می یابد. تا زمانی که مردم زنده و فعال هستند فرهنگ سازی هم می کنند. «فرهنگ» از قرن هفدهم به عنوان اساس و ساختار شرط همزیستی اجتماعی شناخته شده است.

بر اساس تعاریف کنونی، شرکت ها تا حدودی مانند یک جامعه مینیاتوری دیده می شوند که در آن کارکنان با اعمال و حذفیات خاص، یک نظام سازمانی خاص و فردی از ارزش ها، هنجارها و نگرش ها را ایجاد می کنند و همچنین سعی می کنند از این طریق خود را تعریف کنند.

فرهنگ شرکتی متقابل است. یعنی: از یک سو فرهنگ رفتار اعضای خود را شکل می دهد. از سوی دیگر، فرهنگ نیز توسط کارکنان از طریق رفتار و عادات آنها تولید، تعریف و منتقل می شود. به عبارت دیگر: هر اقدام یک عضو سازمان به نوبه خود از نظر فرهنگی تأثیر می پذیرد و در مجموع همه اقدامات نیز بر فرهنگ سازمانی تأثیر می گذارد.

به منظور کامل بودن، باید توجه داشت که فرهنگ سازمانی تنها توسط افراد یا گروه های کاری درون سازمان شکل نمی گیرد. بلکه به شدت به عوامل خارجی مانند ارزش های اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی خارج از سازمان نیز بستگی دارد.

فرهنگ شرکتی چیست؟

وقتی شرکت ها در مورد فرهنگ سازمانی خود صحبت می کنند به چه معناست؟ کدام فرهنگ برای شرکت مفید است و چگونه می توان آن را تغییر داد؟ این بخش از فصل راهنما به این سؤالات می پردازد.

مفروضات و قوانین گروهی از مردم

انواع فرهنگ سازمانی بیانی است از اینکه افراد یک گروه چگونه چیزی را درک می کنند، فکر می کنند، عمل می کنند یا احساس می کنند. اگر همه کارکنان یک شرکت یا یک سازمان به عنوان یک گروه شناخته شوند، یک شرکت یا یک منطقه، یک بخش، حتی یک تیم در شرکت هر کدام می توانند فرهنگ خاص خود را داشته باشند. مشخص نیست که آیا یک سازمان یا یک واحد سازمانی دارای فرهنگ است یا اینکه خود سازمان یک فرهنگ است.

اقتصاددانان تجارت، محققان سازمانی، بلکه جامعه شناسان، روانشناسان و قوم شناسان سال هاست که به بررسی پدیده فرهنگ سازمانی که به فرهنگ سازمانی نیز معروف است، پرداخته اند. شناسایی این پدیده بسیار دشوار است، اگرچه تقریباً همه در مورد آنچه فرهنگ را در شرکت تعریف می کنند، "احساس" دارند. دقیقاً به همین دلیل است که معمولاً هنگام توصیف یک فرهنگ، داستان ها گفته می شود.

مثال: Robert Bosch GmbH

قبلاً گفته می شد که هرکس وارد شعبه ای از Robert Bosch GmbH می شود بلافاصله احساس صرفه جویی سوابی را در خود احساس می کند. به عنوان مثال، آقای بوش پیر (1861-1942) هنگام بازدید از کارخانه، یک گیره کاغذ روی زمین پیدا کرد. او آن را برداشت، جلوی بینی همکار گرفت و پرسید: «می دانی آن چیست؟» دومی با تعجب، کمی مضطرب و نامطمئن پاسخ داد: «یک گیره؟» سپس آقای بوش پیر: «نه! این پول من است!"

نقل قول اصلی: "چه چیزی با پول من قاطی می کنی، دس هان ای جا می پردازد!"

فرهنگ سازمانی خود را ارزیابی کنید

چه این داستان درست باشد یا نه - تصویری از فرهنگ (سابق) شرکت را منتقل می کند: مردسالارانه، هزینه گرا، سختگیرانه، مستقیم.

ادگار اچ. شاین، روانشناس سازمانی، تعریف و مدلی از فرهنگ سازمانی را به شکلی بسیار کلی، اما قطعاً محرک و سودمند ارائه کرده است:

فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی الگویی از مفروضات اساسی است که یک گروه اختراع، کشف یا توسعه داده است و خود را به حدی ثابت کرده است که معتبر تلقی می شود و بنابراین باید به عنوان نگرش صحیح به اعضای جدید آموزش داده شود. ادراک کردن، فکر کردن و احساس کردن. ... فرهنگ سازمانی را می توان به عنوان نوعی تفسیر پذیرفته شده عمومی از واقعیت نشان داد که در مبادله با محیط از طریق فعالیت های روزانه به وجود می آید ... و تأثیری پایدار، اما نامرئی بر رویدادهای شرکتی دارد.

انواع مختلفی از فرهنگ سازمانی وجود دارد

به بیان دقیق، این سوال مطرح نمی شود که آیا به فرهنگ سازمانی نیاز است یا خیر. همیشه در هر شرکتی یک فرهنگ سازمانی وجود دارد. سوال این است که کدام فرهنگ برای شرکت مفید است و در صورت لزوم چگونه می توان آن را تغییر داد.

چیزی به نام یک فرهنگ سازمانی وجود ندارد. هر شرکتی باید شرکت خود را داشته باشد که مناسب خودش، مدیران، کارکنان و شرایط اطراف باشد. خواه دموکراتیک، باز، آرام یا خودکامه، سلسله مراتبی، سختگیرانه - هر دو می توانند انواع مناسب و مفیدی از فرهنگ شرکتی باشند.

فرهنگ شرکتی باید به نفع شرکت باشد

عامل تعیین کننده این است: سود شرکت، استراتژی آن و دستیابی به اهداف چیست؟ به عنوان مثال، فرهنگ سازمانی می تواند به یک شرکت کمک کند تا مشتری مدار، انعطاف پذیر، نوآور یا کارآمد باشد. یا: انجام تغییرات و تعدیل ها در برخی فرهنگ ها آسان تر از سایرین است. برخی دیگر نیز می توانند قوی، ایمن و ضد بحران باشند.

فرهنگ شرکتی تأثیر خاصی بر تصویر یک شرکت دارد، زیرا توسط مشتریان و متقاضیان درک می شود. به عنوان مثال، یک فرهنگ خاص می تواند منجر به جذب نوع خاصی از متقاضی شود - و نه دیگران. در اینجا نیز «فرهنگ‌داران» باید از خود بپرسند: آیا ما چنین می‌خواهیم؟

مهم است که مدیران تشخیص دهند که فرهنگ سازمانی آنها چیست، نقاط قوت و ضعف آن چیست. و اینکه آیا آنها به رسیدن به اهداف و رفع نیازهای کارکنان کمک می کنند.

فرهنگ سازمانی با استفاده از مدل تبیین شد

ادگار اچ شاین مدلی از فرهنگ سازمانی را توسعه داده است که در علم و عمل گسترده است. همانطور که در شکل 1 در زیر نشان داده شده است، بین سه سطح تمایز قائل می شود.

سه سطح فرهنگ سازمانی بر اساس، o متفاوت است. ب و به چه شکلی برای کارکنان و افراد خارجی قابل مشاهده است.

سطح 1: مصنوعات

مصنوعات با این واقعیت مشخص می شوند که به طور کلی به راحتی قابل مشاهده هستند. نمونه‌هایی از این مورد عبارتند از معماری ساختمان شرکت، نحوه خطاب کردن کارمندان به یکدیگر (شما یا شما)، طراحی دفاتر، لباس کارمندان، برخی از تشریفات مانند جلسات و بسیاری موارد دیگر.

سطح 2: ارزش ها

ارزش های یک شرکت می تواند قابل مشاهده باشد، اما همچنین نامرئی. استراتژی ها و اهداف مدیریت شرکت اغلب به صورت مکتوب - در چشم انداز ها، ماموریت ها یا مدل ها تنظیم می شود. این نشان می دهد که آیا شخص خود را دارای ریشه منطقه ای یا فعال در سطح جهانی، به عنوان یک رهبر فناوری یا یک رهبر هزینه می بیند. چه بخواهید رشد کنید و به رقبا حمله کنید، چه مشتری مداری و تصویر زیست محیطی را تعیین کننده بدانید. سنگ بنای خط مشی و استراتژی شرکت همیشه برای همه کارکنان شناخته شده و آشنا نیست. بنابراین، در این سطح، یکی یا دیگری می تواند پنهان به نظر برسد.

سطح 3: مفروضات اساسی

سطح مفروضات اساسی مؤثر در شرکت، در بین مدیران و کارکنان به ویژه پنهان است. این به معنای دیدگاه ها، ادراکات و احساسات ناخودآگاه افرادی است که در شرکت کار می کنند. مثلاً انصاف و تفکر شغلی، استقلال و تفکر سلسله مراتبی، کمک رسان و قدرت بازی چه نقشی دارند؟ بیشتر آن به وضوح بیان نشده است، اما می توان بارها و بارها در زندگی روزمره مشاهده کرد - حتی اگر بیشتر فقط از طرف افراد خارجی باشد.

آیا نمونه هایی از مفروضات اساسی معمولی، ارزش ها و مصنوعات در شرکت خود را می شناسید؟

یک نقشه ذهنی با مثال های ممکن ایجاد کنید.

داستان هایی را که در شرکت شما گفته می شود و فرهنگ سازمانی شما را از دیدگاه شما به درستی توصیف می کند، جمع آوری کنید.

سه سطح در بخش های بعدی این راهنما توضیح داده شده است. شما همچنین اطلاعاتی در مورد معنای این امر برای توسعه سازمانی عملی و به ویژه مدیریت تغییر دریافت خواهید کرد.