یک چارچوب مدیریت استراتژیک جدید، تغییر و عدم قطعیت را به عنوان یک ثابت ترکیب می کند. رهبران فقط اختلال را پیش‌بینی نمی‌کنند، بلکه از آن برای جلوتر ماندن از رقبا استفاده می‌کنند.
قدرت تغییر مسیر آزادی آزمایش چیزهای جدید، شناسایی سریع شکست ها و تکرار را فراهم می کند. سازمان می‌تواند به سرعت خود را تطبیق دهد در حالی که به اجرای استراتژی خود ادامه می‌دهد، حتی اگر تغییر کند.
مدیریت استراتژیک مدرن نه تنها نیازمند یک طرز فکر متفاوت است، بلکه به داده ها و اطلاعات مناسب نیز نیاز دارد. رهبران باید قادر به انجام تجزیه و تحلیل سریع و یکپارچه از استراتژی ها، اثرات، اولویت ها، تامین مالی، تخصیص کارکنان و سایر منابع این چیزی است که برخی از شرکت ها را در مطالعه مک کینزی و مدرسه بازرگانی هاروارد متمایز می کند:
شرکت‌های Agile با عملکرد برتر که ما به آنها نگاه کردیم، یک سیستم ردیابی دیجیتال، خودکار و مبتنی بر نتایج داشتند که به آنها شفافیت روزانه در عملکردشان می‌داد. یکی از رهبران چابک از یک اپراتور مخابراتی توضیح داد که می‌دانست، برای مثال، اگر کارمندان را مجدداً منصوب کند، تأثیر دقیق تأخیر در محصولات چه خواهد بود، زیرا همه چیز از نظر اولویت‌ها بسیار شفاف بود. »
اکثر سازمان ها این سطح از پیچیدگی را ندارند، اما می توانند با داده هایی که دارند شروع کنند. در حالت ایده‌آل، تیم‌های رهبری از مکانیسم‌های بازخورد ثابت و فرهنگ سازگاری بهره می‌برند که رویکرد پویا به استراتژی و برنامه‌ریزی را تسهیل می‌کند.
سایت منبع مدیریت استراتژیک در اینجاست.
این چارچوب مدیریت استراتژیک جدید یک فرآیند هشت مرحله ای مداوم است که شرکت ها را قادر می سازد:
برنامه ریزی پویا
برنامه ها همیشه حیاتی هستند، اما ثابت نیستند. رهبران می توانند به جای اینکه سالی یک بار یا هر سه ماه یک بار منتظر فرصت باشند، آنها را در صورت نیاز اصلاح و تنظیم کنند.
2. برنامه ریزی را محکم به اجرا گره بزنید
استراتژی ها و برنامه ها گزاره های مبهم نیستند، بلکه موجودیت های ملموسی برای تیم ها و کارمندان هستند. تیم های رهبری اهداف استراتژیک را به اهداف قابل اندازه گیری، نقشه های راه عملی و اجرای هماهنگ در سراسر سازمان تبدیل می کنند.
3. جهت گیری استراتژیک را دوباره بررسی کنید
استراتژی ها تطبیقی هستند. اختلالات فرصتی برای ارزیابی مجدد هر ابتکار استراتژیک است. در این چارچوب مدیریت استراتژیک جدید، رهبران تنظیماتی را انجام می دهند تا اطمینان حاصل کنند که سازمان می تواند این اختلالات یا فرصت های جدید را مدیریت کند.
4. استفاده از برنامه ریزی سناریو
تیم ها می توانند به سرعت اثرات تغییرات، مانند تخصیص مجدد منابع و بودجه بین پورتفولیوها و در دوره های زمانی مختلف را مدل کنند. EPMO ها می توانند از این سناریوها برای تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری و لغو یا به تعویق انداختن سرمایه گذاری بر اساس اهداف و ظرفیت استفاده کنند. با شناسایی ریسک ها و مقایسه مبادلات، رهبران می توانند تصمیمات آگاهانه بگیرند.
5. تخصیص مجدد بودجه
تغییر در استراتژی باعث تحلیل منابع مالی پرتفوی می شود. دانستن هزینه های جاری برای هر ابتکار استراتژیک، مبنایی برای تعیین اینکه چه تغییراتی برای حمایت از جهت جدید مورد نیاز است، فراهم می کند.
تیم ها می توانند سطوح جدید بودجه را برای هر پورتفولیو بر اساس استراتژی به روز شده تعیین کنند. این فرآیند مدیریت استراتژیک، بخش مالی را تشویق می‌کند تا رویکردهای تامین مالی انعطاف‌پذیرتری را برای تخصیص مجدد بودجه‌ها در مواقعی که شرایط ایجاب می‌کند، توسعه دهد.
6. اولویت‌بندی مجدد سرمایه‌گذاری‌ها
EPMOs در ارتباط با فرآیندهای تامین مالی به‌روز شده، می‌توانند اولویت‌های پورتفولیوی جدیدی ایجاد کنند که به طور مؤثرتری استراتژی تجدیدنظر شده را ارائه می‌کنند. آنها می‌توانند در چارچوب کل مجموعه، اولویت‌بندی مجدد کنند و آنچه را که اکنون باید انجام شود و آنچه که باید طی چند ماه و سه ماهه آینده انجام شود، متعادل می‌سازد. سپس EPMO ها می توانند نقشه راه استراتژیک را به روز کنند تا زمینه را برای اجرا فراهم کنند.
7. تطبیق مجدد تیم ها و فعالیت ها
اینجا جایی است که مدیریت استراتژیک جدید با اجرا ادغام می شود و به رهبران این امکان را می دهد تا استراتژی جدید را از طریق برنامه های اصلاح شده و اولویت بندی مجدد اجرا کنند. نقشه‌های راه یکپارچه ارتباطات دو طرفه را در سراسر شرکت تضمین می‌کند: تیم‌ها می‌توانند به راحتی برنامه‌ها، نقاط عطف و انتشار را مشاهده کنند. مدیران ارشد و مدیران پورتفولیو می توانند تاثیر برنامه ریزی ظرفیت در دنیای واقعی را درک کنند و در صورت نیاز تغییراتی را ایجاد کنند.
8. تجزیه و تحلیل عملکرد
رهبران به جای اینکه منتظر تکمیل پروژه یا زمان معینی بمانند، دائماً نتایج را اندازه گیری می کنند. آنها عملکرد را در برابر اهداف اندازه گیری می کنند، پیشرفت را با ذینفعان در میان می گذارند و در صورت نیاز تنظیمات را انجام می دهند.
محققانی که بر روی گزارش مک‌کینزی و مدرسه بازرگانی هاروارد کار کردند دریافتند که شرکت‌هایی که سیستم ردیابی عملکرد در سطح سازمانی ندارند، عواقب آن را احساس می‌کنند.
- ۰۰/۱۰/۲۸