چرخه دمینگ نام خود را از ویلیام ادواردز دمینگ گرفته است. او یک استاد و آماردان آمریکایی بود که در اواسط تا اواخر قرن بیستم استراتژی های مدیریتی و سازمانی مختلفی را توسعه داد. او بیشتر به خاطر کارش در ژاپن و شرکت فورد موتور شناخته شد.
نام دیگر این چرخه چرخه شوهارت است. این نام از والتر اندرو شوهارت، آماردان آمریکایی دیگر گرفته شده است. گفته می‌شود که دمینگ در ابتدا از «چرخه شوهارت» استفاده کرده و بعداً به PDSA که مخفف عبارت Plan, Do, Study, Act است تغییر داده است.
مراحل چرخ دمینگ
چرخه دمینگ یک فرآیند چهار مرحله ای برای حل مشکلات تجاری است. این چرخ دمینگ نیز نامیده می شود اما مسلماً بیشتر به عنوان PDCA شناخته می شود. این مخفف برنامه ریزی، انجام، بررسی، اقدام است. مراحی که چرخه دمینگ باید طی کند عبارت است از:
مرحله اول: برنامه ریزی
مرحله اول چرخه دمینگ در حال برنامه ریزی است. در مقایسه با اکثر طرح‌های تجاری، تمرکز ویژه‌ای بر روی تعیین آنچه برای دستیابی به یک هدف بسیار خاص لازم است وجود دارد. در بسیاری از موارد، هدف این فرآیند بهبود رویه ها با تعریف دقیق تر نتیجه مورد نظر است.
مرحله دوم: اجرا
مرحله دوم انجام دادن است. تنها چیزی که لازم است این است که فرآیند برنامه ریزی شده را در عمل آزمایش کنید. به طور معمول، این کار در کوچکترین مقیاس ممکن انجام می شود و در عین حال نتایج مفیدی به همراه دارد. مرحله سوم امتحان است که گاهی اوقات به عنوان مطالعه ذکر می شود. این شامل ارزیابی یا اندازه گیری نتایج و سپس مقایسه آنها با نتایج مورد انتظار برای شناسایی هر گونه تفاوت است.
مرحله سوم: عمل
آخرین مرحله از چرخه دمینگ، عمل است. ابتدا، تفاوت های بین نتیجه مورد انتظار و واقعی تجزیه و تحلیل می شود. ایده این است که بفهمیم این تفاوت‌ها در کجا ایجاد شده‌اند، چه تغییراتی باید برای اصلاح آن ایجاد شود و سپس آن تغییرات را اجرا کنیم.
پس از ایجاد تغییرات، شرکت دوباره این چرخه را طی می کند. هر گونه تفاوت باقیمانده یا تازه ایجاد شده بین نتایج مورد انتظار و واقعی، سپس ارزیابی و تصحیح می شود. شرکت تا زمانی که نتایج مورد انتظار و واقعی یکسان باشد و نیازی به تغییر بیشتر نباشد، این چرخه را ادامه می دهد.
قابل ذکر است که ساختار و اساس چرخه دمینگ تا حدودی یادآور روش علمی است. این چرخه ایجاد یک فرضیه، انجام آزمایش ها، ارزیابی نتایج و بازنگری و آزمایش مجدد فرضیه است. معادل مرحله پایانی چرخه دمینگ این است که این فرضیه تا حد زیادی پذیرفته شده و صحت آن تایید شده است.
بنابراین، رهبر گروه و سرپرست تیم، فرآیند برچسب‌گذاری را در شیفت شب بعدی مشاهده می‌کنند. آنها متوجه شدند که نوار برچسب گهگاه در ایستگاه توزیع کننده گیر می کند و به همین دلیل است که برچسب ها به صورت کج زده می شوند. رهبر تیم مشکوک است که علت آن این است که نوار برچسب هنگام تعویض به درستی رزوه نشده است. هر زمان که مشکل پیش می آید، یکی از دو کارمند جدید نوار را وارد کرده است. علت روشن است.
صحبت آخر
سپس رهبر گروه از رهبر تیم می خواهد که هدفی را برای اقدامات متقابل تنظیم کند. پاسخ او: هدف مشخص است، یعنی کاهش ضایعات. مدیر او به او یادآوری می کند که اهداف باید "هوشمندانه" باشند، به این معنی که آنها همچنین باید قابل اندازه گیری و محدود به زمان باشند. سپس رهبر تیم هدف را دوباره فرموله می‌کند: در هشت هفته، در 31 مارس، نرخ رد کردن برای شیفت شب باید 50 درصد کمتر شود. او می خواهد با آموزش کارکنان جدید به این هدف دست یابد. همین باید کافی باشد.
سایت منبع چرخه دمینگ : https://gazellecg.com/pdca/
- ۰۰/۱۱/۱۸