نحوه گزارش دهی مدیریت

گزارش مدیریتی وسیله ای برای انتقال اطلاعات ضروری از سطوح بالا به سطوح پایین مدیریت است. این شامل حقایق و داده های مهم است که از طریق ابزارهای نوشتاری، شفاهی و بصری (نمودارها، نمودارها و نمودارهای دایره ای) ارائه می شود.

از طریق داده های مالی و غیر مالی یک دوره مشخص، بینشی در مورد پیشرفت بخش ارائه می دهد. ارائه به موقع گزارش ها به مدیران در وظایف مدیریتی مانند:

• برنامه ریزی
• سازماندهی
• کارگردانی
• تصمیم گیری
• کنترل و غیره

این گزارش‌ها با ارزیابی مداوم، استفاده از زمان را به حداکثر می‌رسانند. واریانس (در صورت وجود) بین عملکرد واقعی و برنامه ریزی شده/بودجه شده در فواصل زمانی منظم را برجسته می کند و بر این اساس اقدامات اصلاحی را اعمال می کند. همچنین، شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) کسب و کار را ردیابی می کند.

روشهای گزارشگری مدیریت

ابزارهای مختلفی برای ارائه گزارش مدیریتی وجود دارد. انتخاب روش گزارش دهی بر اساس نوع، اندازه و ماهیت داده ها است. از طریق وسایل ارتباطی نوشتاری، شفاهی و بصری بیان می شود. در زیر به اختصار به این موارد پرداخته می شود:

گزارش های مکتوب

در این روش گزارش در قالب بیانیه و نسبت تهیه و ابلاغ می شود. بیشتر به موارد زیر تقسیم می شود:

• صورت‌های مالی رسمی: این صورت‌ها داده‌های بزرگ را برای مقاصد مقایسه به شکل ساده‌شده تبدیل می‌کنند.
• جداول: گزارش ها به صورت جدولی تهیه می شوند که عملکرد فعلی و برنامه ریزی شده بخش های مختلف مانند فروش، تولید و غیره را نشان می دهد.
• نسبت ها: انواع مختلف نسبت های مالی با توجه به هدف محاسبه می شوند. آنها برای تجزیه و تحلیل بیشتر و نمایش داده ها استفاده می شوند.

گزارش های شفاهی

مدیران می توانند جلسات، بحث های گروهی، کنفرانس ها و غیره را برای تصمیم گیری برگزار کنند. این شکل از گزارش را نمی توان در زمان اتخاذ تصمیمات حیاتی در نظر گرفت. برای مدیریت داخلی، تشکیل خط مشی و مسائل مربوط به تیم استفاده می شود.

گزارش های تصویری

داده ها به صورت گرافیکی نشان داده شده است. این گزارش ها به راحتی قابل درک، تجزیه و تحلیل و از نظر بصری جذاب هستند. می توان آن را از طریق ارائه کرد:

• نمودارها
• نمودارهای پای
• آمار
• نمودارهای نواری
• نمودارهای جریان و غیره

انواع گزارش های مدیریتی

همانطور که در بالا توضیح داده شد، گزارش های مدیریت با توجه به ماهیت، حجم و هدف داده ها تهیه می شود. با در نظر گرفتن سوالات زیر -

• چرا آماده می شود؟
• فرستنده کیست؟
• گیرنده کیست؟
• کدام روش برای تهیه گزارش اتخاذ شده است؟

در زیر انواع گزارش های مدیریتی که می توانند برای گزارش دهی بر اساس اهداف مختلف مورد استفاده قرار گیرند آورده شده است.

انواع گزارش مدیریت

بر اساس داده/اطلاعات:

مدیران از این گزارش ها برای شناسایی شکاف بین اهداف واقعی و بودجه استفاده می کنند. برای حفظ کارایی عملیاتی سازمان، هم برای کوتاه مدت و هم برای بلندمدت انجام می شود. بیشتر به موارد زیر تقسیم می شود:

گزارش های کنترلی: به صورت ماهانه، فصلی و سالانه برای کنترل انحرافات و انجام اقدامات اصلاحی در زمینه هایی مانند فروش، درآمد و ... ارائه می شود.

گزارش های کنترلی به صورت دوره ای تهیه می شوند که می توانند به صورت زیر طبقه بندی شوند:

گزارش کنترل فعلی

گزارش های اطلاعاتی: این گزارش حوزه وسیع تری را نسبت به گزارش های کنترلی پوشش می دهد. این گزارش ها به بررسی و تحلیل آن به اطلاعات بیشتری نیاز دارند. مدیریت از این گزارش ها برای برنامه ریزی و تدوین خط مشی استفاده می کند.

گزارشهای مالی

گزارش های مالی حاوی اطلاعاتی در مورد وضعیت مالی کسب و کار است. حرکت منابع مالی برای یک دوره مشخص برآورد می شود. بیشتر به موارد زیر تقسیم می شود:

• گزارش های مالی ثابت: این گزارش وضعیت دارایی ها، بدهی ها و بدهی ها را در یک مقطع زمانی نشان می دهد. به عنوان مثال، ترازنامه.
• گزارش های مالی پویا: زمانی که تغییرات وضعیت مالی را خلاصه می کنیم، از این گزارش ها استفاده می شود.

گزارش های روند

گزارش ها بر اساس مقایسه در یک دوره زمانی ساخته می شوند. این نوع خاصی از حرکت یا روند را از طریق گرافیک نشان می دهد.

گزارش های تحلیلی

داده ها با تجزیه و تحلیل مقایسه ها با اهداف از پیش تعیین شده گزارش می شوند. به صورت افقی، بین یک یا چند شرکت یا بخش ساخته می شود.

گزارش فردی

گزارش انفرادی گزارشی است که توسط شخصی مسئول آن فعالیت خاص تهیه می شود. به عنوان مثال گزارشی توسط مدیر بخش تولید تهیه می شود.

گزارش مشترک

گزارش مشترک گزارشی است که توسط مدیران تمام بخش ها به طور مشترک تهیه می شود. به عنوان مثال، یک صورت سود و زیان برای کسب و کار با در نظر گرفتن گزارش توسط بخش تولید تهیه می شود.

چگونه استراتژی برند رضایت و حفظ کارکنان را بهبود می بخشد

دست کم گرفتن اهمیت توجه به کارمندان هنگام توسعه استراتژی برند سخت است، اما بسیاری از مردم این کار را انجام می دهند. بخشی از این امر به این دلیل است که پروژه های استراتژی برند اغلب توسط بخش بازاریابی تامین می شود و بسته به قدرت روابط CMO با CHRO، می تواند نبردی برای عبور از این سیلوها و گرد هم آوردن کل تیم رهبری در مورد تأثیر استراتژی برند باشد. و مراحل اجرایی که برای موفقیت آن لازم است.

با این حال، آنچه مفید است، مطالعات بی‌شماری است که اهمیت استراتژی برند - به‌ویژه پاسخ به این سوال "چرا ما وجود داریم" - را با بهبود عملکرد، رضایت و حفظ کارکنان مرتبط کرده است.

در یک مطالعه pwc، با عنوان «هدف به کار»، در میان 1500+ کارمند و 500 رهبر کسب و کار در بیش از 39 صنعت، 83 درصد از کارمندان گفتند که داشتن حس هدف به آنها در کار روزانه معنی می دهد.

در یک مطالعه تحت حمایت HBR EY، "مورد کسب و کار برای هدف"، 89٪ از مدیران مورد بررسی گفتند که سازمان هایی با هدف مشترک رضایت کارکنان بیشتری خواهند داشت.

تحقیقات دکتر والری گود از دانشگاه ایالتی میشیگان، "انگیزه دادن به فروشندگان به سمت بهره وری بیشتر" (که جایزه تحقیقاتی تیلور 2019 را برای او به ارمغان آورد) نشان داد که حتی فروشندگان (که به طور مشهور با انگیزه پول در ارتباط هستند!) با احساس هدفی فراتر از پولی که بیشتر به آنها پرداخت می شود. در طول زمان تلاش می کنند و نسبت به فروشندگانی که صرفاً روی اهداف و سهمیه های داخلی متمرکز شده اند سازگارتر هستند.

در مطالعه گرگ مک‌کئون از تجربیات بیش از 500 نفر در 1000 تیم، که در کتاب او با نام «ذات‌گرایی، تعقیب منضبط کمتر» به آن اشاره شده است، «واقعیتی ثابت» یافت:

هنگامی که عدم وضوح جدی در مورد اینکه تیم چه چیزی را مطرح می کند و اهداف و نقش آنها چیست، مردم دچار سردرگمی، استرس و ناامیدی می شوند. از طرف دیگر وقتی وضوح بالایی وجود داشته باشد، مردم شکوفا می شوند. واقعیت این است که انگیزه و همکاری زمانی بدتر می شود که هدفی نداشته باشد.»

دلایل نیاز به استراتژی برندسازی

راه‌حل او برای کسب‌وکارها این است که آن‌ها «یک هدف اساسی معنادار و به یاد ماندنی» را اتخاذ کنند - راه دیگری برای گفتن اینکه باید یک چرایی واضح و عملی برای کسب‌وکار خود شناسایی کنید. استراتژی برند 101.

در نهایت، زمانی که استراتژی برند بسیار ارزشمند است، زمانی است که تعهد بلندمدت به تصمیم گیری بر اساس چهار سوالی که کسب و کار در تعریف استراتژی خود به آنها پاسخ داده است وجود دارد، زیرا این می تواند به هدایت رشد آینده کمک کند.

همانطور که دنیس لی یون آن را در "برندهای بزرگ چه می کنند" می گوید،

«آنچه یک برند واقعاً عالی را از برندی که صرفاً خوب است جدا می‌کند این است که آیا شرکت قادر به پیاده‌سازی کامل برند خود به‌عنوان تجارت است یا خیر.»

در یک مطالعه HBR در سال 2015، 84 درصد از مدیران موافق بودند که تلاش‌های تغییر کسب‌وکار آنها در صورت ادغام با هدف، موفقیت بیشتری خواهد داشت، و 84 درصد موافق بودند که سازمانی که هدف مشترکی دارد در تلاش‌های تحول موفق‌تر خواهد بود.

مطالعه دیگری که در HBR برجسته شده است، "هدف را در هسته استراتژی خود قرار دهید"، این است که چگونه شرکت های موفق کسب و کار خود را بازتعریف می کنند. پنج سال گذشته)، مشخص کرد که این شرکت‌ها هدف خود را از حاشیه استراتژی خود به هسته اصلی آن منتقل کرده‌اند و از آن برای ایجاد رشد سودآور پایدار، مرتبط ماندن در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است و تعمیق روابط با سهامداران خود استفاده کرده‌اند.

«تفاوت اصلی بین شرکت‌های با رشد پایین و شرکت‌های با رشد بالا چیست؟ اولی ها بیشتر وقت خود را صرف مبارزه برای سهم بازار در یک زمین بازی می کنند که طبیعتاً پتانسیل رشد آنها را محدود می کند. و از آنجایی که بیشتر نبردهای تهاجمی در صنایعی اتفاق می‌افتد که در حال کند شدن هستند، افزایش سهم بازار با هزینه بالایی همراه است و اغلب با کالایی شدن پیشنهادها، سود و مزیت رقابتی را از بین می‌برد.

تاثیر استراتژی برند بر روی کسب و کار

در مقابل، شرکت‌های با رشد بالا، خود را محدود به میدان بازی فعلی خود نمی‌دانند. در عوض، آنها به کل اکوسیستم ها فکر می کنند، جایی که علایق و روابط مرتبط بین سهامداران متعدد فرصت های بیشتری را ایجاد می کند. اما این شرکت ها به طور تصادفی به اکوسیستم ها نزدیک نمی شوند. آنها اجازه می دهند هدف راهنمای آنها باشد.»

آنها این مقاله را به پایان می‌رسانند و از رهبران می‌خواهند که مدام ارزیابی کنند که چگونه هدف می‌تواند استراتژی را هدایت کند، زیرا «مزایایی که می‌تواند به ارمغان بیاورد بسیار زیاد است».

 بنابراین می‌توانید ببینید که چرا استراتژی برند، مهارت شماره یک است که مدیران ارشد مدیریت در حال حاضر به دنبال آن هستند!

تاثیری که استراتژی برند می تواند بر یک کسب و کار داشته باشد، اهرم های متعددی از رشد کسب و کار را تحت تاثیر قرار می دهد. بنابراین فقط مطمئن شوید که وقت خود را صرف ایجاد یک استراتژی برند به روشی مناسب در سطح جهانی می کنید. یک بار آن را انجام دهید، آن را به درستی انجام دهید و تأثیر تجاری مورد نظر خود را دریافت کنید.

به اهمیت آن متقاعد شده اید اما نمی دانید چگونه آن را انجام دهید؟ برای شروع، مینی دوره رایگان، استراتژی برند در 7 مرحله ساده را انتخاب کنید!

مشاوره ناب چیست و چگونه می تواند به کسب و کار تولیدی شما کمک کند؟

برای درک اینکه چرا مشاوره تولید ناب برای مشاغل کوچک تا متوسط ​​در پنسیلوانیا بسیار منطقی است، به داشتن تصویر روشنی از منشاء روش ناب و معنای آن در دستان مشاور تجاری ماهری مانند MANTEC کمک می کند.

واضح است که با پتانسیل کاهش ضایعات، ساده‌سازی فرآیندها، بهبود کیفیت و استفاده بهتر از دارایی‌ها، مشاوره تولید ناب موضوعی است که برای شناخت اصول مبتنی بر آن ارزش بررسی دارد.

ریشه های تولید ناب

حدود 75 سال قبل از اینکه ناب برای اولین بار رسماً به عنوان یک روش تولید ابداع شود، هنری فورد دقیقاً بر روی نبض جنبش ناب قرار داشت زمانی که در کتاب "داستان هنری فورد" در سال 1915 از او نقل شد که گفت: "ما می توانیم حمله به زباله با هدف مشخص ما هیچ چیز بی فایده را در تأسیسات خود قرار نمی دهیم.»

با ماندن در صنعت خودروسازی، می‌توانیم به دهه 1990 برویم، زمانی که برگرفته از سیستم تولید تویوتا - یا TPS - روش تولید ناب برای اولین بار به عنوان روشی برای کاهش مداوم «مودا» یا «ضایعات» معرفی شد. به عنوان بهبود کارایی فرآیند با حذف "مورا" یا "ناهمواری".

وقتی رویکردهای ناب را در مجموع در نظر بگیرید، مزیت برای شرکت های تولیدی قابل توجه است. ناب راهی برای بهبود مستمر فرآیندها و گردش کار ارائه می‌کند و در عین حال محصولات را به توزیع‌کنندگان و مشتریان با زمان‌های کوتاه‌تر تحویل می‌دهد.

علاوه بر این، از آنجایی که بخش تولید اکنون وارد صنعت 4.0 شده است و در حال حاضر تحت تأثیر اینترنت اشیاء (IoT) و اتوماسیون قرار دارد، ناب یکی از معدود روش‌شناسی است که می‌تواند به توسعه و همگامی با بخش تولید ادامه دهد. تغییرات مخرب عمده

دلایل نیاز به مشاوره تولید ناب

برای استفاده حداکثری از روش ناب، شرکت‌های تولیدی اغلب به یک شخص ثالث خارجی با درک کامل از شیوه‌های ناب نیاز دارند تا به آنها کمک کند فرآیندهای خود را ارزیابی کنند و کشف کنند که کجا می‌توان ضایعات را حذف کرد. خوشبختانه، MANTEC - مشاور تولید غیرانتفاعی خصوصی 501 (c) 3 برای جنوب مرکزی پنسیلوانیا - بیش از سه دهه است که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا این کار را انجام دهند.

ما علاوه بر برنامه‌های بهبود فرآیند و تولید ناب، خدمات مشاوره کاملی را ارائه می‌دهیم که از کسب‌وکارها در تلاش‌هایشان برای شناسایی و حذف زباله در فرآیندهای تولید و زنجیره تامین حمایت می‌کند. با تشکر از سابقه طولانی موفقیت ما در پنسیلوانیا، خدمات مشاوره ما به خوبی بهبود یافته است تا ضایعات در تولید بیش از حد، فرآیندهای بدون ارزش افزوده، موجودی اضافی، مشکلات کیفیت و دوباره کاری، زمان انتظار در صف‌های کاری، استفاده ضعیف از فضای کف، و زمان‌های تحویل نامناسب مرتبط با سفارش‌ها - فقط چند مورد را نام ببریم.

این ماموریت ما این است که دانش خود را در مورد تولید ناب برای مشتریان خود به کار گیریم. از مونتاژ سبک و فرآوری مواد غذایی گرفته تا ساخت فلز و تولید سنگین، ما به بخش تولید پنسیلوانیا کمک کرده‌ایم میلیون‌ها دلار صرفه‌جویی کند، زمان تحویل را کاهش دهد، عملکرد را بهبود بخشد و بهره‌وری را افزایش دهد.

حرف آخر

آیا برای کشف مزایای بسیاری از تولید ناب از یکی از برترین شرکت های مشاوره ناب همراه با خدمات مشاوره نتیجه محور MANTEC آماده هستید؟ با ما با شماره 717-843-5054 تماس بگیرید یا همین امروز به صورت آنلاین با ما تماس بگیرید. ما در کسب و کار هستیم تا به شما در موفقیت کمک کنیم.

 

یک داشبورد اطلاعات مدیریت یکپارچه و قوی را پیاده سازی کنید

داشبوردهای مدیریتی با ردیابی داده‌های حیاتی کسب‌وکار در اشکال قابل درک و تجزیه‌وتحلیل و بینش‌های عملی برای بهینه‌سازی، درک سریع عملکرد کسب‌وکار را تقویت می‌کنند. توسعه یک داشبورد تجزیه و تحلیل جامع که به تمام سطوح رهبری کسب و کار خدمت می کند، در حالی که به اندازه کافی مقیاس پذیر است تا حجم زیادی از داده ها از سیستم های قدیمی را در خود جای دهد و همچنین منابع جدید یا اضافی را تشکیل دهد، یک نیاز کلیدی صنعت بیمه است.

چالش های مدیریت داشبورد

رشد

 معیارهای مربوط به نقل قول و استعلام (فعالیت های تجاری جدید) در هیچ کجا گزارش نشده است. فقدان گزارش‌های جامع فراتر از حق بیمه مکتوب و حجم سیاست، مدیریت را از داشتن دید شفاف به خطوط تجاری و ردیابی حوزه‌های رشد باز داشت.

کارایی

چندین کانال، تعدادی گزارش متفاوت بر اساس طرح‌بندی‌های اکسل، پاورپوینت و ممتاز تولید کردند. عدم وجود یک طرح استاندارد برای گزارش ها چالش هایی را در مقایسه عملکرد در کانال های مختلف ایجاد کرد.

علاوه بر این، سیستم اصلی مشتری داده‌های مربوط به نقل قول خروجی را نمی‌گرفت. این امر مانع از مدیریت عملکرد مؤثر کارگزاران می شود زیرا به پارامترهایی مانند نرخ ضربه، نرخ ارجاع و غیره وابسته است. فقدان یک پلت فرم گزارش دهی یکپارچه برای تجزیه و تحلیل داده ها از سیستم های متعدد برای مدیریت خط مشی و گزارش های مدیریت قیمت، چالش های بیشتری را ایجاد کرد.

فقدان یک پلتفرم گزارش‌دهی واحد نیز چالش‌هایی را در پوشش یکپارچه معیارهای مربوط به کانال‌های متنوع ایجاد کرد. سیستم فعلی صدها گزارش مجزا برای هر کانال تولید می‌کند که معیارهای متعددی را پوشش می‌دهد. ثابت شد که ادغام این گزارش‌ها برای ردیابی عملکرد فرآیندی خسته‌کننده است که بر بهره‌وری و کارایی تأثیر می‌گذارد.

تجربه مشتری

 فرآیندهای فشرده دستی که بر تولید گزارش‌های منظم نظارت می‌کنند، و تلاش‌های دستی برای یکپارچه‌سازی داده‌ها از منابع متعدد در داشبورد به تأخیرهای طولانی و زمان‌های دور بالا منجر می‌شود. علاوه بر این، مشتری مجبور بود داده‌ها را از چندین گزارش تولید شده از این طریق ادغام کند تا به هر تصمیم تجاری مهمی برسد که منجر به تجربه منفی مشتری می‌شود.

راه حل های توسعه داشبوردهای مدیریتی

Virtusa یک داشبورد اطلاعات مدیریت گرافیکی (MI) ساخت که گزارش‌هایی را در طرح‌بندی‌های استاندارد برای همه کانال‌های کلیدی تولید می‌کرد. داشبورد جدید داده ها را در سیستم های مختلف یکپارچه می کند (سیستم های Premium، Quotation و درخواست آنلاین). در نتیجه وابستگی به امور مالی و پردازش دستی عملیات را حذف کرد.

داشبورد مدیریتی جامع جدید از داده‌های سیستم‌ها و مکان‌های متعدد استفاده می‌کرد و ارائه‌ای سازگار و جذاب برای همه کارگزاران ارائه می‌کرد. داده‌ها به‌طور خودکار هر هفته به‌روزرسانی می‌شد تا آخرین معیارها را منعکس کند. داشبورد، علاوه بر رسیدگی به چالش های کلیدی مرتبط با رشد و کارایی، مقیاس پذیری راه حل را نیز افزایش داد. Virtusa آموزش های لازم را در مورد عملکردها و استفاده از ابزار برای تشویق به پذیرش و توانمندسازی تیم تجاری برای حذف وابستگی به IT تسهیل کرد.

رشد

 آخرین بینش ها از داده های موجود استخراج شده و در اختیار شرکای کانال قرار گرفته است. فرآیندهای کسب و کار بر اساس اطلاعات به دست آمده از ابزار پالایش شدند. داشبورد برای جا دادن کانال های جدید مقیاس پذیر بود. هر کانال جدید را می توان با حداقل تلاش برای توسعه به طور یکپارچه در سیستم داشبورد ادغام کرد. این پلتفرم همچنین معیارهای مربوط به کسب‌وکارهای جدید و نوسازی‌ها را به تصویر می‌کشد، بنابراین یک پلتفرم جامع و یکپارچه برای تمام تصمیم‌های مبتنی بر داده در سراسر سازمان فراهم می‌کند.

کارایی

کاهش قابل توجه در OpEx: OpEx در همان ماه اول بهره برداری با سرمایه گذاری 100000 دلار آمریکا برای توسعه ابزار، 20000 کاهش یافت. زمان و تلاش جامعه کاربر و تیم فناوری اطلاعات به طور قابل توجهی کاهش یافت زیرا وابستگی به IT برای تولید گزارش حذف شد.

بهبود مدیریت

گزارش های تولید شده توسط سیستم MI نقش کلیدی در مدیریت عملکرد کانال ها ایفا می کند، مانند بررسی شاخص های سرنخ برای بررسی تبدیل فرصت، شناسایی مسائل، ردیابی فرصت ها در مقابل اهداف فروش، تجزیه و تحلیل محرک های عملکرد و غیره.

کاهش ریسک تأثیر تجاری بر تیم‌های مختلف: ابزار MI جدا از حذف وابستگی به فناوری اطلاعات برای تولید گزارش‌ها، داده‌ها را در سیستم‌های مختلف یکپارچه می‌کند و وابستگی به تیم‌های مالی و عملیات را نیز حذف می‌کند.

تجربه مشتری

 دو مسئله اصلی که بر تجربه مشتری تأثیر می‌گذارد، پرداخته شد: زمان بازگشت بالا برای تولید گزارش‌ها و فقدان یک پلت فرم گزارش‌دهی واحد که همه معیارها را زیر یک سقف پوشش دهد. این امکان تصمیم گیری بهتر را فراهم کرد.

با داشبورد جدید MI، داده ها به هر کانال، واسطه، خط کسب و کار یا هر معیار تجاری فقط با یک کلیک فاصله داشت. با تجسم های جذاب و روشنگری ارائه شد که منجر به تجربه کاربری غنی شد.

علاوه بر این، اتوماسیون تمام فرآیندهایی که داده ها را به داخل می دهد داشبورد تولید گزارشات بر اساس تقاضا را فعال کرد. این باعث رضایت مشتری قابل توجهی شد.

استراتژی اقیانوس آبی چیست و چگونه می توانید آن را ایجاد کنید؟

زمانی که متخصصان مدیریت، چان کیم و رنه موبورن، دیدگاه جدیدی در مورد چگونگی برجسته شدن بالاتر از رقبا و انجام کسب و کار در «فضای بازار بی‌رقیب» در کتاب خود استراتژی اقیانوس آبی، نسخه گسترده: چگونه فضای بازار بدون رقابت ایجاد کنیم و رقابت ایجاد کنیم، ارائه کردند. بی ربط، خیلی خوب به نظر می رسید که درست باشد. بیشتر کسب و کارها در جایی کار می کنند که نویسندگان آن را «اقیانوس سرخ» نامیده اند، مکانی برای رقابت شریرانه (آب های خونین و آلوده به کوسه). اگر کسب و کارها به دنبال یافتن مکانی نسبتاً بدون رقابت برای انجام تجارت باشند، چه اتفاقی می‌افتد، AKA a Blue Ocean؟ بیایید دریابیم.

استراتژی اقیانوس آبی چیست

کیم و موبورن مطالعه ای را در مورد 150 حرکت استراتژیک تجاری در 30 صنعت در طول 100 سال انجام دادند. کتاب آنها جزئیات کامل مطالعه را به اشتراک می گذارد، اما نویسندگان به دنبال پاسخ به این سؤال بودند: "چرا برخی از شرکت ها در ایجاد فضاهای بازار جدید موفق می شوند در حالی که برخی دیگر شکست می خورند؟" چیزی که آنها دریافتند این است که اکثر شرکت ها تمایل دارند.

در یک بازار شلوغ یکسان، با محصولات و ارزش های پیشنهادی بسیار مشابه، رقابت کنند و برای کاهش سود یکسان رقابت کنند. استراتژی اقیانوس آبی می گوید راه دیگری وجود دارد. همه چیز در مورد تعریف و بهره برداری از بازارهای جدید است نه پرش به بازارهای موجود که بیش از حد اشباع شده اند. استراتژی اقیانوس آبی رویکردی برای کسب‌وکار است که به رقابت مربوط نمی‌شود. این استراتژی شما را تشویق می‌کند تا همه چیزهایی را که در مورد موفقیت می‌دانید به حالت تعلیق درآورید تا به یک روش جدید تفکر در مورد استراتژی تجاری جهش کنید.

چگونه یک اقیانوس آبی ایجاد می کنید؟

اقیانوس‌های آبی به نظر جایی می‌رسد، درست است؟ اما اگر پیدا کردن آن بسیار آسان بود، آیا همه به اقیانوس‌های آبی صنایع خود سرازیر نمی‌شدند تا کسب‌وکار بی‌رقیب در آن بازار باشند؟ این در مورد یافتن یک اقیانوس آبی نیست، بلکه ایجاد یک اقیانوس آبی است.

در اینجا نحوه ایجاد استراتژی اقیانوس آبی آمده است:

• واقعیت فعلی را تعریف کنید. ویژگی های کلیدی یک محصول یا خدمات در صنعت شما چیست؟
• بخشی از مشتریان را شناسایی کنید که فقط به بخشی از ویژگی های یک محصول یا خدمات علاقه دارند یا برای آن ارزش پیدا می کنند. این مخاطب جدید شماست.
• محصول یا خدمات را به گونه ای تغییر دهید که از جنبه هایی که توسط مخاطبان هدف جدید شما ارزش کمتری دارد، پایین تر باشید. در حالی که این ممکن است در ابتدا مانند یک حرکت تجاری بد به نظر برسد، در واقع ایجاد ارزش و هزینه کمتر بسیار ضروری است.
• با صرفه‌جویی‌های انجام شده در مرحله 3، فرصتی برای ارتقای یک محصول یا خدمات بر اساس ارزش‌هایی که مخاطبان هدف جدید شما دارند یا با ویژگی‌های جدیدی که به طور خاص برای این مخاطبان هدف قرار می‌گیرند، وجود دارد.

شرکت هایی که در اقیانوس آبی موفق شدند

برای کمک به توضیح استراتژی اقیانوس آبی، بیایید به چند نمونه از شرکت‌هایی نگاه کنیم که با تغییر فضای بازاری که در آن کسب‌وکار خود را با ارائه یک محصول یا خدمات ارزشمند به بازار هدف جدید، موفق شدند.

Cirque du Soleil

 اگرچه برادران رینگلینگ و بارنوم و بیلی «مالک» فضای سیرک بودند، کمتر از 20 سال طول کشید تا سیرک دو سولیل به سطح درآمدی دست یابد که بیش از 100 سال طول کشید تا به آن برسند. زمانی که سیرک دو سولیل وارد صنعت «سیرک» شد، از منظر استراتژی مبتنی بر رقابت، مکان جذابی برای ایجاد یک تجارت نبود. با این حال، آنها هنوز هم به سرعت و به طور چشمگیری موفق شدند. Cirque du Soleil به جای جذابیت برای کودکان، مخاطبان جدیدی در بازار ایجاد کرد - بزرگسالان و مشتریان شرکتی - که مایل بودند برای سرگرمی های منحصر به فرد با یک سیرک اختراع شده که در آن هیچ حیوانی وجود نداشت، هزینه بالایی بپردازند.

Canon

 Canon به جای تمرکز بر مشتری سنتی دستگاه‌های کپی - مدیران خرید اداری - فضای بازار جدیدی ایجاد کرد و شروع به فروش به کاربران کرد. این یک استراتژی کلاسیک اقیانوس آبی است - خریدار هدف را تغییر دهید تا راه‌های جدیدی برای باز کردن قفل ارزش پیدا کند.

Curves

 این شرکت تناسب اندام زنان مرزهای جدیدی را بین برنامه‌های ورزشی خانگی و باشگاه‌های سلامت سنتی ایجاد کرد و با انجام این کار، زمانی که در سال 1995 شروع به فروش فرنچایز کردند، آنها به شدت رشد کردند. می‌خواهم قیمت‌های ممتاز را در کلوپ‌های بهداشتی در مقیاس بالا و نامناسب خرج کنم، اما می‌خواهم در حین کار کردن با گروهی از زنان که آنها را پاسخگو می‌دانند، سرگرم شوم.

ایده یافتن بازارهای غیر قابل رقابت در قالب استراتژی اقیانوس آبی شما برای هر کسب و کاری در هر صنعتی قابل اجرا است. امروز چه فضای بازار جدیدی می توانید ایجاد کنید؟

خدمات مشاوره مدیریت دانش

Service Strategies طیف وسیعی از خدمات مشاوره ای را با محوریت مدیریت دانش ارائه می دهد. ما می توانیم به شما کمک کنیم تا شیوه های مدیریت دانش خود را افزایش دهید تا سرمایه گذاری خود را به حداکثر برسانید و کارایی عملیاتی بیشتری کسب کنید. ما به ارائه دهندگان خدمات پیشرو در صنعت کمک کرده ایم تا فرآیندهای دانش خود را مجددا مهندسی کنند تا کارایی را بهبود بخشند، رضایت مشتری را افزایش دهند و سطح عملکرد کلاس جهانی را افزایش دهند.

روش‌های ما از آخرین تحقیقات در زمینه مشاور مدیریت دانش به همراه ورودی‌های ذینفعان کلیدی شما برای شناسایی فرصت‌های بهبود و ایجاد تغییرات لازم برای بهینه‌سازی فرآیندها استفاده می‌کنند. علاوه بر این، برای اطمینان از موفقیت شما، فرآیندهای شما را با روش‌های اثبات‌شده مانند پشتیبانی مبتنی بر دانش (KCS)* و استانداردهای قابلیت خدمات و عملکرد پیشرو در صنعت (SCP) هماهنگ می‌کنیم.

فرآیند دو حلقه KCS

به پشتیبانی دانش محور (KCS) علاقه دارید یا برای شروع به برنامه ای نیاز دارید؟ استراتژی های خدمات می تواند به شما کمک کند تا مزایای روش KCS و تأثیری که می تواند بر سازمان شما داشته باشد را بهتر درک کنید.

استراتژی های خدمات آمادگی شما را برای پیاده سازی پشتیبانی دانش محور (KCS) ارزیابی می کند و به شما کمک می کند تا زمینه را برای پیاده سازی این متدولوژی مدیریت دانش اثبات شده فراهم کنید. ما با حامیان اجرایی، مدیران و مشارکت کنندگان فردی مصاحبه خواهیم کرد تا اجرای متدولوژی KCS را با سازمان شما برنامه ریزی و تسهیل کنیم.

مشاوره و ارزیابی مدیریت دانش به شما کمک می کند:

• از پشتیبانی مناسب در سطح اجرایی برخوردار شوید
• برنامه ای برای اجرای موفق ایجاد کنید
• ابزارهای دانش لازم و نقاط ادغام را شناسایی کنید
• یک مدل بازگشت سرمایه (ROI) برای KCS ایجاد کنید
• از دام های رایج پیاده سازی اجتناب کنید

رویکرد ما در مشاوره مدیریت دانش

Service Strategies از یک روش ارزیابی اثبات شده استفاده می کند که شامل مصاحبه ها و میزگردها با مدیران کلیدی و مشارکت کنندگان فردی، بررسی فرآیند و مقایسه بهترین عملکرد برای همسویی فرآیندهای شما با روش KCS است. نامزدی شامل موارد زیر خواهد بود:

• ارزیابی مدیریت دانش موجود یا استقرار KCS شما
• توصیه ها و نقشه راه برای پیاده سازی یا بهبود استقرار شما.
• تعریف معیارهای خاص مورد نیاز برای سنجش موفقیت
• توصیه هایی برای آموزش KCS برای موفقیت آمیز کردن عرضه

با دانش عملی خود از صنعت و درک عمیق خود از مشاوره مدیریت دانش و روش شناسی KCS، می توانیم یک رویکرد سفارشی برای محیط منحصر به فرد شما ایجاد کنیم. مشاوران استراتژی خدمات برای نظارت بر تغییرات و ارائه تنظیمات دقیق و کمک مداوم برای اطمینان از موفقیت مستمر، درگیر خواهند بود.

آموزش پشتیبانی دانش محور (KCS).

Service Strategies همچنین مجموعه‌ای از کارگاه‌ها و دوره‌های آموزشی مرتبط با پشتیبانی دانش محور را برای اطمینان از موفقیت شما در اجرای این روش اثبات شده ارائه می‌کند.

جلسه توجیهی اجرایی

استراتژی های خدمات در محل می آیند تا حامیان اجرایی ابتکار KCS شما را توضیح دهند. این جلسه توجیهی مزایای روش KCS را برجسته می‌کند، سرمایه‌گذاری مورد نیاز و سطح تلاش مورد نیاز برای اجرای موفقیت‌آمیز را شناسایی می‌کند، و به طور خلاصه برخی از مشکلات اجرایی رایج را فهرست می‌کند.

کارگاه طراحی KCS - سه روز

در این کارگاه سه روزه و بسیار تعاملی، تیم شما با هشت فرآیند مرتبط با اجرای KCS و نحوه استفاده از آنها در محیط خود مسلط خواهد شد. ما نقش ها و مسئولیت های تعریف شده در KCS را مورد بحث قرار می دهیم، روند کار فرآیند شما را ترسیم می کنیم، در مورد معیارهای عملکردی که برای اجرای موفقیت آمیز نیاز دارید صحبت خواهیم کرد و در مورد رهبری و انگیزه لازم برای تبدیل ذهنیت جمعی به محیط مشارکتی که KCS نیاز است صحبت خواهیم کرد. ایجاد می کند. در نهایت، ما در مورد طرح ارتباطی و نقشه راه پذیرش بحث خواهیم کرد.

کارگاه KCS - یک روز

در یک نسخه بسیار فشرده از کارگاه طراحی سه روزه، شرکت کنندگان با هشت فرآیند در پشتیبانی دانش محور آشنا می شوند. علاوه بر این، ما در مورد اهداف تجاری استراتژیک که اجرای KCS از آنها پشتیبانی می کند، بازیکنان KCS و نقش آنها، معیارهای عملکرد و افرادی که در هنگام استفاده از KCS تکامل می یابند بحث می کنیم. ما این مقدمه کوتاه را با چالش برقراری ارتباط یک تغییر تحول آفرین و بازگشت سرمایه ای که می توانید با KCS انتظار داشته باشید به پایان می رسانیم.

آموزش تحلیلگر - یک روزه

این برنامه آموزشی سفارشی برای معرفی KCS برای پشتیبانی از تحلیلگران و/یا مهندسان توسعه طراحی شده است و انتظارات آنها را برای عرضه KCS تعیین می کند. در این آموزش، شرکت‌کنندگان با مفاهیم اولیه KCS، گردش کار سفارشی‌سازی‌شده که تیم اصلی KCS توسعه داده است، استاندارد محتوا، شاخص راه‌حل کیفیت (QSI، فرم مورد استفاده برای ارزیابی راه‌حل‌های دانشی جدید) و معیارهای عملکرد جدید آشنا می‌شوند. . بعد از ظهر بر روی نوشتن و ارزیابی راه حل های دانش با توجه به استاندارد محتوا با استفاده از QSI تمرکز می کند. ما می‌توانیم در سفارشی‌سازی این کلاس کمک کنیم و یک جلسه آموزش مربی را برای مربیان داخلی شما انجام دهیم، یا می‌توانیم آموزش را برای کل سازمان شما تسهیل کنیم.

مربیگری KCS - دو روز و نیم

مربیان موثر یک عنصر حیاتی در اجرای موفق KCS هستند. در مدل KCS، مربی یک نقش پاره وقت است که توسط تعدادی از تحلیلگران انتخاب شده است. در این جلسه، ما با مربیان شما کار می کنیم تا آنها را برای توسعه شایستگی های KCS در سازمان شما آماده کنیم.

 ما گوش دادن بدون قضاوت، پرسش دستوری، تکیه بر نقاط قوت و بهترین رویکرد برای راهنمایی همسالان را آموزش می دهیم. مربیان می‌دانند که قوی‌ترین مهارت آموزشی آن‌ها نمونه‌ای است که در حین کار در مرکز پشتیبانی ارائه می‌کنند. پس از دو روز و نیم، مربیان شما این اختیار را خواهند داشت که تیم شما را بشارت دهند، الهام بخشند و آموزش دهند تا اجرای موفق KCS را انجام دهند.

چرا تعارض سازمانی بوجود می آید؟

تعارض سازمانی ممکن است به دلیل عدم توجه، عدم قدردانی، سوء تفاهم یا مدیریت بد موقعیت و مشکلات ایجاد شود. تشخیص موضوع پیش شرط لازم برای مدیریت موفق درگیری است.

ماهیت تعارض سازمانی چیست؟ چرا درگیری ایجاد شده است؟ درگیری به چه مرحله ای رسیده است؟ اینها سوالات اساسی هستند که قبل از یافتن راه حلی برای مناقشه باید به آنها پاسخ داده شود. ماهیت تعارض با توجه به نوع موضوعی که افراد بر سر آن اختلاف نظر دارند، متفاوت است.

اگرچه قرن بیستم به پیشرفت های بی سابقه ای در علوم و فن آوری نسبت داده شده است، اما حوزه وسیع روابط انسانی هنوز تا حد زیادی ناشناخته باقی مانده است. برخی از بنگاه‌های صنعتی به منظور بهبود اثربخشی و کاهش تعارض، به طور فزاینده‌ای نسبت به آن آگاهی پیدا می‌کنند و می‌خواهند روابط کاری هماهنگ را ارتقا دهند. در نتیجه این آگاهی و جست و جو، امروزه تاکید بیشتری بر روابط انسانی نسبت به قبل پیدا کرده ایم.

مدیریت تعارض چیست؟

در حین مطالعه تعارض سازمانی چهار نوع موضوع اساسی وجود دارد که ممکن است مورد بحث قرار گیرد:

حقایق

اختلاف بین کارگران به این دلیل رخ می دهد که افراد رویکردها و تعاریف متفاوتی از یک مشکل دارند و از اطلاعات مرتبط مختلف آگاه هستند، اطلاعات مختلف را به عنوان واقعی می پذیرند یا رد می کنند یا برداشت های متفاوتی از قدرت مربوطه خود دارند.

(2) اهداف

گاهی اوقات، اختلاف ممکن است در مورد اهداف مطلوب یک بخش، بخش یا یک موقعیت خاص در سازمان باشد.

(3) روش

گاهی اوقات افراد در مورد رویه‌ها، استراتژی‌ها یا تاکتیک‌هایی که به احتمال زیاد به هدف مورد نظر دوجانبه دست می‌یابند، متفاوت هستند.

(4) ارزش ها

گاهی اوقات، اختلاف نظر بر سر اخلاق، نحوه اعمال قدرت یا ملاحظات اخلاقی یا فرضیات درباره عدالت، انصاف و غیره است. چنین تفاوت هایی ممکن است بر انتخاب اهداف یا روش ها تأثیر بگذارد.

تعارض سازمانی - خصوصیات

در زیر ویژگی های تعارض آشکار شده از تعاریف ذکر شده در بالا آمده است:

دو یا چند طرف

باید دو یا چند فرد یا گروه برای تعارض سازمانی مورد نیاز باشند. در دوران مدرن کار توسط افراد انجام نمی شود، بلکه گروهی از افراد انجام می دهند و آنها به اهداف و اهداف سازمانی دست می یابند. هنگام اجرای گروهی، احتمال اختلاف نظر، دیدگاه، انتظارات و غیره وجود دارد.

2. اهداف و اهداف متضاد، نظرات و غیره

هنگام اجرای گروهی، در تعامل با یکدیگر، ممکن است به دلیل نظرات، انتظارات، اهداف یا اهداف متفاوت و غیره، موقعیت های متضاد ایجاد شود.

3. رویدادهای ناگهانی و برنامه ریزی نشده

 بیشتر درگیری ها به طور ناگهانی و خود به خود به وجود می آیند. اساساً آنها بی برنامه هستند. معدودی از تعارضات را می توان برای وقوع آنها برنامه ریزی کرد که سازمان ایستا و سفت و سخت شود و مدیریت ارشد بخواهد به سازمان حیات بخشیده و آن را پویا کند.

4. بیان شده توسط رفتار و تجربه شده توسط دیگران

 تعارضات توسط طرف های ذینفع به روش ها و اشکال مختلف از طریق رفتار یا رفتار و نگرش و اعمال خود بیان می شود و توسط دیگران یا مدیران تجربه می شود.

5. تعارض موانعی را در جریان روان کار ایجاد می کند

 به طور کلی تعارض مانع از روان شدن کار می شود، ماهیت آن مخل، مزاحم و مخرب است، بنابراین دستیابی به اهداف سازمانی مشکل می شود.

6. دیدگاه های متضاد طرفین

هر گاه نظرات، دیدگاه ها، عقاید، تفکرات و نگرش های متضادی در مورد هر موضوع، موضوع یا موقعیت درگیری رخ دهد ممکن است ایجاد شود.

7. تضادهای بین سازمانی

زمانی که تعارض بین دو سازمان مختلف ایجاد می شود، تعارض بین سازمانی نامیده می شود.

8. تعارضات درون سازمانی

زمانی که تعارض بین دو فرد یا بین دو گروه از افراد شاغل در سازمان به وجود می آید به عنوان تعارض درون سازمانی شناخته می شود.

9. تعارض با رقابت متفاوت است

رقابت بین بخش های فردی با هدف پیروزی بر دیگری بدون هیچ گونه مداخله ای به نفع دیگران است. اما در تضاد، مخالفت و مداخله شدید برای ایجاد اختلال در منافع و اهداف دیگران وجود دارد.

10. اثرات نامطلوب

اثر تعارض همیشه بر سازمان نامطلوب است و منجر به تأخیر در تصمیم گیری، اتلاف، سوء استفاده و تخریب منابع مختلف، ناکارآمدی در عملکرد کاری و از هم گسیختگی جریان کار می شود. رشد و توسعه سازمان ها متوقف خواهد شد.

9 راه برای جلوگیری از شکست در رشد سریع کسب و کار

ممکن است یک پارادوکس به نظر برسد، اما شرکت‌ها اغلب توسط رشد خودشان شکست می‌خورند. رونق می تواند تغییرات زیادی ایجاد کند - ممکن است همزمان تعهدات متعددی را بر عهده بگیرید، قراردادهای پرسود را در زمان بی سابقه امضا کنید و شاهد افزایش سفارشات باشید. اما همه اینها نیاز به جریان نقدی بیشتر، برنامه ریزی رشد و تامین مالی مناسب دارد. اگر شرکت شما خیلی سریع در حال رشد است، ممکن است پول نقد کافی برای پرداختن به تعهدات مالی روزانه خود از جمله صورتحساب ها، حقوق و دستمزد و منابع نداشته باشید.

مدیریت رشد سریع کسب و کار سریع همیشه آسان نیست - اما یک رویکرد پیشگیرانه و گام به گام می تواند به مدیریت پذیرتر شدن آن کمک کند. ضروری است که، حتی در دوره رونق، کنترل اوضاع را حفظ کنید.

1. اهداف رشد خود را مشخص کنید

در مورد رشد خود استراتژیک باشید. این تمرین خوبی است که ابتدا از خود چند سؤال اساسی بپرسید تا اهداف کلیدی خود را مشخص کنید.

• آیا سرمایه لازم برای تامین مالی رشد خود را دارم؟
• آیا من مشکل جریان نقدی دارم یا به خوبی مدیریت می کنم؟ به عنوان مثال، آیا من دارایی دارم که در صورت نیاز بتوانم آن را به پول نقد تبدیل کنم؟
• آیا من خیلی سریع در حال گسترش هستم؟
• آیا من به این دلیل رشد می کنم که می خواهم سودآورتر باشم یا این رشد به خاطر رشد است؟
• آیا من خیلی سریع استخدام می کنم؟
• آیا من مطالبات خود را به اندازه کافی سریع وصول می کنم؟
• آیا موجودی من با رشد من مطابقت دارد؟
• آیا خط تولید من کارآمد است؟
• آیا تیم مدیریت من شایستگی های مناسبی برای مدیریت رشد شرکت من دارد؟

2. تشخیص رشد شرکت خود را انجام دهید

اساساً این بدان معنی است که چگونه شرکت خود را مدیریت می کنید و چگونه می توانید کنترل بیشتری بر جنبه های تجارت خود که بر جریان نقدی شما تأثیر می گذارد به دست آورید. به طور کلی، یک تشخیص جامع رشد شامل تجزیه و تحلیل فروش، سربار، مطالبات، موجودی و دارایی های شما است. سعی کنید و ارزیابی کنید که آیا موجودی و دارایی‌های سرمایه‌ای شما بیش از حد جریان نقدی شما را جذب می‌کند یا خیر، در صورت جذب، اقدامات لازم را برای کنترل دقیق آنها انجام دهید. این به شما کمک می کند تا الزامات تامین مالی مجدد خود را تعریف کنید و به شما کمک می کند از مشکلات نقدینگی آینده جلوگیری کنید.

3. اطمینان حاصل کنید که رشد شما پایدار است.

مطمئن باشید که شرکت شما در حال رشد فصلی یا یکباره نیست.

4. یک استراتژی رشد تهیه کنید

یک استراتژی رشد تهیه کنید که به شما امکان می دهد خطرات و فرصت های شرکت خود را درک کنید. استراتژی شما نتیجه نگاه دقیق به منابع داخلی، بازار، اقتصاد، رقبا، کانال های بازاریابی و توزیع و جمعیت است.

5. نیازهای نقدی خود را پیش بینی کنید

با انجام تجزیه و تحلیل ورودی و خروجی نقدینگی، نیازهای نقدی خود را پیش بینی کنید. این به شما امکان می دهد تا نیازهای نقدی آینده را تعیین کنید. با دانستن این موضوع، می توانید به وضعیت مالی فعلی خود نگاه کنید و ارزیابی کنید که آیا می توانید بهبودهایی ایجاد کنید یا خیر. ممکن است بتوانید منابع مالی اضافی برای سرمایه در گردش دریافت کنید، بدهی خود را بازسازی کنید یا دارایی های استفاده نشده را به پول نقد تبدیل کنید.

6. مطالبات و مطالبات پرداختنی را تجزیه و تحلیل کنید

مطالبات و مطالبات پرداختنی را تجزیه و تحلیل کنید تا ببینید چگونه می توانید مشکلات نقدینگی خود را بهبود بخشید. برای بهبود نحوه مدیریت مطالبات خود، مطمئن شوید که:

• بررسی اعتبار مشتریان را انجام دهید
• شرایط پرداخت روشن داشته باشید
• از روش های صحیح جمع آوری استفاده کنید
• مشکلات را به سرعت حل کنید
• نظارت بر زمان جمع آوری و استفاده از ابزار مناسب برای حساب های عقب افتاده قابل ملاحظه، مانند مسدود کردن حساب ها

اگر سیاست اعتباری شما بر جریان نقدی شما تأثیر می گذارد، آیا راهی برای کاهش زمان وصول شما وجود دارد؟

همین منطق را در بررسی وجوه پرداختنی خود اعمال کنید: فروش تا زمانی که پول در بانک شما نباشد، فروش نیست. از خودت بپرس:

• چقدر اعتبار تجاری از تامین کنندگان خود دریافت می کنید؟ چقدر سود پرداخت می کنید؟
• آیا برای پرداخت به تامین کنندگان خود تا سررسید صبر می کنید یا پیش پرداخت می کنید؟
• آیا می توانید اعتبار تجاری خود را تمدید کنید؟
• آیا از روش "در زمان" استفاده می کنید، یعنی با هماهنگی دقیق سفارشات مجدد و تحویل، موجودی خود را کاهش می دهید؟

7. کنترل هزینه ها

کنترل هزینه ها از طریق برنامه ریزی دقیق می توانید استفاده از یک سیستم ساده سازی دقیق را در نظر بگیرید که به هزینه های سربار مانند: اجاره، تجهیزات، منابع انسانی، لوازم اداری و غیره می پردازد. مطمئن شوید که اهداف مشخصی را برای کاهش هزینه ها تعیین کرده اید، برای کمک به کاهش هزینه ها، شخصی پاسخگو و ایمن را به کارمندان اختصاص دهید. . به ویژه در مورد حفظ کنترل هزینه ها در طول جهش های رشد که کسب و کارها اغلب در هزینه های خود زیاده روی می کنند، مراقب باشید.

8. کنترل بدهی

بدهی را کنترل کنید تا اطمینان حاصل کنید که وام دهندگان شما همچنان شما را به عنوان یک مشتری بادوام در نظر می گیرند و منابع مالی لازم را برای رفع نیازهایتان به شما می دهند. به یاد داشته باشید که شرکت های با رشد بالا می توانند برای مؤسسات مالی خطرآفرین باشند. شما همچنین می توانید به دنبال جایگزینی برای تامین مالی با بدهی معمولی باشید. به عنوان مثال، می‌توانید برنامه‌های پرداخت بهتری را با تامین‌کنندگان مذاکره کنید، یا به اجاره در مقابل خرید دارایی نگاه کنید.

9. تامین مالی مجدد مورد نیاز خود را دریافت کنید

پس از تجزیه و تحلیل شرکت خود، بهتر می توانید روش های پرداخت خود را بررسی کنید. تامین مالی مجدد می تواند با تنظیم مجدد بدهی ها و تقسیم پرداخت ها در یک دوره طولانی تر به کاهش پرداخت های ماهانه شما کمک کند.

مشابه یک برنامه تامین مالی در هر دو مورد، وام دهنده شرایط بازپرداخت بدهی خاصی را تعیین می کند که شما باید بتوانید آنها را انجام دهید. اگر نتوانید توانایی بازپرداخت خود را نشان دهید، وام دهنده نمی تواند به تنهایی ریسک را متقبل شود.

BDC وام های تجاری را برای بازپرداخت بدهی برای مشاغلی که در حال توسعه سریع، خرید تجهیزات یا افزایش انعطاف پذیری مالی هستند، ارائه می دهد. به عنوان مثال، می توانید چندین بدهی را با یک بدهی جایگزین کنید که مدیریت آن آسان تر است. BDC همچنین بازپرداخت مجدد با مدت انعطاف پذیری را ارائه می دهد که می تواند در اقساط مساوی ماهانه، تدریجی یا فصلی بازپرداخت شود. شرایط، نرخ جریان نقدی شرکت شما را در نظر می گیرند. دوره بازپرداخت با توجه به ماهیت دارایی های ارائه شده به عنوان تضمین تعیین می شود.

اگر به چند سوال از پنج سوال زیر پاسخ مثبت دهید، BDC ممکن است بتواند به شما وامی برای تامین مالی مجدد بدهی شما بدهد:

• آیا تیم مدیریت شما شایسته و با تجربه است؟
• آیا می توانید به وضوح توانایی خود را در بازپرداخت وام نشان دهید؟
• آیا کسب و کار شما سرمایه خوبی دارد؟
• با در نظر گرفتن پروژه تجاری خود، آیا سرمایه در گردش شما برای پوشش نیازهای کوتاه مدت کافی است؟
• اگر کسب و کار شما در مرحله راه اندازی یا توسعه است؟ آیا یک طرح تجاری کامل (شامل پیش بینی مالی و شرح تیم مدیریتی، محصولات و بازار شما) تهیه شده است؟

حرکت به سوی استراتژی اقیانوس آبی: فرآیندی پنج مرحله ای برای ایجاد تغییر

در سال 2005، کتاب استراتژی اقیانوس آبی، نسخه توسعه یافته: چگونه فضای بازار بدون رقابت ایجاد کنیم و رقابت را بی ربط کنیم، کتابی از پروفسور دبلیو چان کیم و رنه موبورن، انقلابی را در استراتژی کسب و کار به راه انداخت. بالاخره کدام شرکت در «فضای بازار بی‌رقیب» که «رقابت بی‌ربط بود» فعالیت نمی‌کند؟ به جای مبارزه برای زنده ماندن در «اقیانوس های سرخ» پر از کوسه های خونین رقابت شریرانه، چرا به «اقیانوس های آبی» که در آن رقابت کم یا اصلاً وجود نداشت، نقل مکان نکنید

آنچه الهام بخش نویسندگان شد، «تقسیم بازارها یا جهان» نبود، بلکه سازمان‌ها و افرادی بود که «مرزهای جدیدی از فرصت‌ها، رشد و مشاغل» را ایجاد کردند، جایی که موفقیت به معنای مبارزه برای برش بزرگ‌تری از موجودی نبود که اغلب در حال کوچک شدن است. پای، اما درباره «ایجاد یک پای اقتصادی بزرگتر برای همه». کتاب یک حس انتشار بود. بیش از 4 میلیون نسخه فروخت و به 44 زبان مختلف ترجمه شده است.

اکنون، 12 سال بعد، نویسندگان کتاب جدید هیجان انگیزی را ارائه می دهند که تجربه آنها را در کمک به اجرای استراتژی اقیانوس آبی ترکیب می کند. کتاب تغییر اقیانوس آبی: فراتر از رقابت - گام های اثبات شده برای الهام بخشیدن به اعتماد به نفس و گرفتن رشد جدید، این هفته توسط هاچت منتشر شده است. این شامل تجربه سازمان های بزرگ و کوچک، انتفاعی، غیرانتفاعی و دولت ها می شود.

نمونه هایی از این استراتژی

این کتاب شامل نمونه های روشنگر بسیاری از استراتژی اقیانوس آبی در عمل است، از جمله:

• ارکستر ملی جوانان عراق با «کاهش تأکید بر برتری فنی و رپرتوار اروپایی پیشرفته» و در عوض تمرکز بر «قدرت موسیقی برای پر کردن عمیق‌ترین شکاف‌ها و برجسته کردن میراث غنی عراق» به موفقیت دست یافت. این ارکستر با کنار گذاشتن رهبران و نوازندگان مهمان گران قیمت و رپرتوار اروپایی، از مردان و زنان جوان از همه گروه های قومی و مذهبی عراقی تشکیل شده است.

• گروه فرانسوی SEB با خروج از بازار رقابتی شدید تولیدکنندگان سرخ‌کرده فرانسوی، با ایجاد یک دستگاه سرخ‌ساز فرانسوی که بدون دردسر گرم کردن مقادیر زیادی روغن کار می‌کرد، به موفقیت دست یافت. Acti-Fry سیب زمینی سرخ کرده سالم تری را تنها با یک قاشق غذاخوری روغن برای دو پوند سیب زمینی سرخ کرده درست کرد. بازار سرخ‌سازان فرانسوی را متحول کرد.

در واقع، استراتژی اقیانوس آبی شامل نوآوری ایجاد بازار است. فرصت های جدیدی را می گشاید که برای سازمان هایی که در ساختار ارزش-هزینه موجود فعالیت می کنند در دسترس نیستند. این جهان را به آنچه ممکن است گسترش می دهد، اغلب ارزش بالاتر با هزینه کمتر را امکان پذیر می کند.

از رقابت در بازار تا ایجاد بازار: تصویر از تغییر اقیانوس آبی توسط پروفسور کیم و موبورگن

از رقابت در بازار تا ایجاد بازار: تصویر از تغییر اقیانوس آبی توسط پروفسور کیم و موبورگن پروفسور کیم و موبورگن: (HACHETTE)

نویسندگان در کار خود از زمان انتشار کتاب خود در سال 2005، سه مولفه کلیدی را در تغییرات موفق اقیانوس آبی یافته اند:

• طرز فکر: نویسندگان دریافتند که مانند دنیای مدیریت چابک، استراتژی اقیانوس آبی اساساً یک تغییر در طرز فکر است. این شامل "گسترش افق های ذهنی و تغییر درک فرصت هاست."
• ابزارها: مجریان موفق استراتژی اقیانوس آبی از ابزارهای عملی برای «ترجمه تفکر اقیانوس آبی به پیشنهادهای جدید تجاری متقاعدکننده» استفاده کرده اند. «استراتژی اقیانوس آبی» پراکنده و یکباره یک چیز است: اتخاذ سیستماتیک تفکر اقیانوس آبی چیز دیگری است.
• انسانیت: مجریان موفق نمونه ای از «فرایند انسان گرایانه هستند که اعتماد مردم را به مالکیت و هدایت فرآیند به سمت مالکیت و هدایت فرآیند به سوی اجرای مؤثر برمی انگیزد».

ذهنیت اقیانوس آبی

شاید مهمترین فصل فصل 3 باشد که طرز تفکر اقیانوس آبی و تفکر مبتنی بر فرصت متمایز را که در پایه استراتژی اقیانوس آبی قرار دارد، ترسیم می کند. این دیدگاهی است که استراتژیست‌ها را قادر می‌سازد «مجموعه‌ای اساساً متفاوت از سؤالات بپرسند»، که پاسخ‌های آن‌ها «به نوبه خود آنها را قادر می‌سازد تا مغالطه‌های پشت مفروضات دیرینه و مرزهای مصنوعی را که ناآگاهانه بر خود تحمیل می‌کنیم درک و درک کنند.»

برای مثال توضیح می‌دهد که Salesforce.com چگونه توانست صنعت مدیریت ارتباط با مشتری را از طریق ارائه خدمات بر اساس اشتراک از طریق ابر ارتقا دهد. چنین استراتژیست های اقیانوس آبی با تمرکز بر ایجاد و تصرف بازارهای جدید، نه مبارزه بر سر مشتریان موجود، چابکی استراتژیک را مظهر چابکی استراتژیک می دانند. در واقع، آنها "متفاوت فکر می کنند."

فرآیند پنج مرحله ای استراتژی اقیانوس آبی

این کتاب یک فرآیند پنج مرحله‌ای را برای بازتولید سیستماتیک چنین پیروزی‌های استراتژیکی ارائه می‌کند و نشان می‌دهد که چگونه یک ابتکار اقیانوس آبی می‌تواند با موفقیت حتی در بوروکراتیک‌ترین سازمان‌هایی که در یک اقیانوس سرخ خونین به دام افتاده است، راه‌اندازی شود. پنج مرحله عبارتند از

1. انتخاب مکان مناسب برای شروع و ساختن تیم مناسب اقیانوس آبی برای ابتکار عمل.
2. شفاف شدن در مورد وضعیت فعلی بازی
3. کشف نقاط درد پنهان که اندازه فعلی صنعت را محدود می کند و کشف اقیانوسی از غیرمشتریان.
4. بازسازی سیستماتیک مرزهای بازار و توسعه فرصت های جایگزین اقیانوس آبی.
5. انتخاب حرکت اقیانوس آبی مناسب، انجام تست های سریع بازار، نهایی کردن و راه اندازی شیفت.

با وجود این فرآیند، سازمان می‌تواند از محدودیت‌های رقابت در صنعت موجود («مهاجرین») به سمت بهبود ارزش بیشتر («مهاجران») و در نهایت به سمت ایجاد ارزش جدید برای افرادی که قبلاً مشتری نیستند، حرکت کند. "پیشگامان" نوآوری ایجاد بازاریابی.)

اجزای یک استراتژی برند موثر

بسته به اندازه و ماهیت کسب و کار شما، استراتژی برند شما ممکن است نیاز به اجزای مختلفی داشته باشد. فرآیند استراتژی برندی که ما با Factorion، یک مشاور صنعت هوشمند در هلند طی کردیم، بسیار متفاوت از فرآیندهایی است که شرکت های Fortune 100 ممکن است با استراتژیست های خود طی کنند.

با در نظر گرفتن این موضوع، در اینجا چیزهایی وجود دارد که ما همیشه در فرآیند استراتژی برند که با مشتریان انجام می دهیم، لحاظ می کنیم.

1. ارزش های اصلی

اینها باورهایی هستند که به هر کاری که انجام می دهید اطلاع می دهند. آنها در وهله اول دلیلی هستند که شما در تجارت هستید (فراتر از کسب درآمد).

ارزش های اصلی شما به شدت تحت تاثیر ارزش های بنیانگذار/رهبر شرکت است و بعید است که هرگز تغییر کنند. اگر استیو جابز نبود، اپل اپل نمی‌شد (و هر چه تیم کوک از ارزش‌های استیو جاب در طراحی و نوآوری محصول دور شود، برای برند اپل بدتر می‌شد).

2. بیانیه موقعیت استراتژیک

IKEA به عنوان تولید کننده مبلمان ارزان قیمت و در عین حال امروزی قرار دارد. رالف لورن به عنوان یک برند ممتاز برای مد پیشتاز شناخته می شود. Abercrombie & Fitch به‌عنوان یک مارک مد پیشرو (و کمی خوش‌تیپ) برای افراد جوان و خوش‌قیافه شناخته می‌شود.

چگونه می خواهید خود را در ذهن مشتریان خود قرار دهید؟ اگر ندانید کجا را هدف بگیرید نمی توانید به هدفی بزنید. در Cult Method، ما تحقیقات رقابتی را برای شناسایی فرصت های بالقوه برای بیانیه موقعیت دقیق تر انجام می دهیم.

3. نمایه(های) مشتری ایده آل

سعی دارید چه کسانی را جذب کسب و کار خود کنید؟ اگر سعی کنید برای همه چیزی باشید، به زودی توسط مشتریان فراموش خواهید شد.

مخاطبان هدف شما باید متمرکز بر لیزر باشند. خوانندگان آمریکایی با Trader Joe (یک خواربار فروشی زنجیره ای) آشنا هستند. مشتری ایده آل آنها "یک دانشجوی دکترای بیکار ... با ذوق اکتسابی و نه بخشی از فرهنگ تلویزیونی انبوه، و شاید یک شراب خوار" است. (Joe Coulombe، بنیانگذار Trader Joe's، نوامبر 1986 - منبع)

در حال حاضر، در طرح کلان، ممکن است این تعداد دانشجوی دکتری بیکار در اطراف وجود نداشته باشد. اما دانشجوی دکترای بیکار بخش بسیار واقعی و بزرگی از بازار را در خود جای داده است: افراد تحصیل کرده و آگاه به هزینه که کیفیت را با قیمت مقرون به صرفه می خواهند.

4. وعده برند

وقتی ارزش‌های برند، موقعیت استراتژیک و شخصیت‌های ایده‌آل مشتری را بدانید، توسعه وعده‌های برندتان آسان می‌شود. وعده برند پیامی است که با مخاطب هدف شما صحبت می کند. به آن‌ها می‌گوید وقتی با برند شما تعامل دارند چه انتظاری داشته باشند. یک وعده برند خوب ساده، معتبر، متفاوت، مرتبط و الهام بخش است. به عنوان مثال، وعده نام تجاری نایک این است: "اوردن الهام و نوآوری برای هر ورزشکار * در جهان." ستاره نشان می دهد که اگر بدنی دارید، یک ورزشکار هستید.

5. ظاهر و احساس هویت برند شما

همه ما می دانیم که طراحی عالی و کپی رایتینگ قوی چه تفاوتی می تواند در موفقیت یک شرکت یا محصول ایجاد کند. به عنوان انسان، ما به چیزهای زیبا کشیده می شویم. یک استراتژی خوب می تواند بیان خلاقانه هویت برند شما را راهنمایی کند تا مطمئن شود که با اهداف موقعیت یابی شما و سلیقه مشتریان ایده آل شما همسو هستند.

6. اولویت بندی نقاط تماس برند و عوامل آگاهی

نقاط تماس برند شما هر نقطه تماس بین کسب و کار شما و مصرف کنندگان است. آنها می توانند شامل وب سایت بازاریابی، خبرنامه ایمیل، حساب های رسانه های اجتماعی، فروشگاه های آجری، خطوط پشتیبانی مشتری و بسته بندی محصول شما باشند

یک استراتژی برند خوب به شما کمک می کند تا بر روی مهمترین نقاط تماس با بازده بالا تمرکز کنید تا از گسترش بیش از حد سازمان خود جلوگیری کنید.

7. صدا و لحن نام تجاری شما، و همچنین پیام های خاص

استراتژی برند شما علاوه بر تعریف اینکه روی چه نقاط تماسی باید تمرکز کنید، باید حداقل چارچوبی آزاد در مورد نحوه برقراری ارتباط شما ارائه دهد (مثلاً آیا لحن شما سرگرم کننده است یا جدی؟).

شرکت مشاوره مدیریت غزال ارائه‌دهنده خدمات ایمیل دستورالعمل‌های عمیقی دارد که تضمین می‌کند ارتباطات آن‌ها هم سازگار و هم با استراتژی برندشان هماهنگ است. مثلا:

با استفاده از طنز بی‌نظیر و صدای محاوره‌ای، با زبان بازی می‌کنیم تا کار [مشتریان] را شاد کنیم. ما ظریف را به پر سر و صدا، مزاحم را به مسخره ترجیح می دهیم. ما خودمان را خیلی جدی نمی گیریم.