چرخه PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA) چیست؟

تغییرات: چرخه دمینگ برنامه ریزی، انجام، مطالعه، عمل (PDSA)، چرخه دمینگ، چرخه شوهارت. تکامل این تغییرات را درک کنید. چرخه برنامه ریزی انجام-بررسی-عمل (شکل 1) یک مدل چهار مرحله ای برای انجام تغییرات است. همانطور که یک دایره پایانی ندارد، چرخه دمینگ باید بارها و بارها برای بهبود مستمر تکرار شود. چرخه دمینگ یک ابزار برنامه ریزی پروژه در نظر گرفته می شود.

چرخه PDCA چیست؟

از چرخه دمینگ زمانی استفاده کنید که:

• شروع یک پروژه بهبود جدید
• توسعه یک طراحی جدید یا بهبود یافته از یک فرآیند، محصول یا خدمات
• تعریف یک فرآیند کاری تکراری
• برنامه ریزی جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها به منظور تأیید و اولویت بندی مشکلات یا علل ریشه ای
• اجرای هرگونه تغییر
• کار در جهت بهبود مستمر

رویه Plan-do-check-act

• برنامه ریزی: یک فرصت را بشناسید و برای تغییر برنامه ریزی کنید.
• انجام دهید: تغییر را آزمایش کنید. یک مطالعه در مقیاس کوچک انجام دهید.
• بررسی کنید: آزمون را مرور کنید، نتایج را تجزیه و تحلیل کنید، و آنچه را که آموخته اید شناسایی کنید.
• عمل: بر اساس آنچه در مرحله مطالعه آموخته اید اقدام کنید. اگر تغییر جواب نداد، دوباره با یک برنامه متفاوت چرخه را طی کنید. اگر موفق بودید، آنچه از آزمون آموختید را در تغییرات گسترده‌تر بگنجانید. از آنچه یاد گرفتید برای برنامه ریزی بهبودهای جدید استفاده کنید و چرخه را دوباره شروع کنید.

رودخانه مروارید، منطقه مدرسه نیویورک، دریافت کننده جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج در سال 2001، از چرخه دمینگ به عنوان مدلی برای تعریف بیشتر فرآیندهای کاری خود، از اتاق هیئت مدیره تا کلاس درس استفاده کرد.

مدل PDCA ساختار اساسی برای منطقه بود:

• برنامه ریزی استراتژیک کلی
• نیاز به تحلیل دارد
• طراحی و ارائه برنامه درسی
• هدف گذاری و ارزیابی کارکنان
• ارائه خدمات دانشجویی و خدمات پشتیبانی
• آموزش کلاس درس

شکل 2 "رویکرد A+ برای موفقیت در کلاس" را نشان می دهد. این یک چرخه مستمر از طراحی برنامه درسی و ارائه آموزش های کلاسی است. بهبود یک فعالیت جداگانه نیست، بلکه در فرآیند کار گنجانده شده است.

طرح

رویکرد A+ با یک مرحله "طرح" آغاز می شود که ناحیه مدرسه آن را "تحلیل" می نامد. در این مرحله، نیازهای دانش‌آموزان با بررسی طیف وسیعی از داده‌های موجود در «انبار داده‌های الکترونیکی رودخانه مروارید» تحلیل می‌شوند. داده های بررسی شده شامل همه چیز از نمرات گرفته تا عملکرد در آزمون های استاندارد می شود. داده ها را می توان برای دانش آموزان جداگانه تجزیه و تحلیل کرد یا بر اساس درجه، جنسیت یا هر زیرگروه دیگری طبقه بندی کرد. از آنجا که PDCA نحوه تجزیه و تحلیل داده ها را مشخص نمی کند، یک فرآیند تجزیه و تحلیل داده جداگانه (شکل 3) در اینجا و همچنین در سایر فرآیندها در سراسر سازمان استفاده می شود.

رویکرد A+ با دو مرحله "انجام" ادامه می یابد:

مرحله "همسویی" می پرسد که استانداردهای ملی و دولتی به چه چیزی نیاز دارند و چگونه ارزیابی خواهند شد. کارکنان آموزشی همچنین برنامه‌های درسی را با نگاه کردن به آنچه در مقاطع ابتدایی و بالاتر و در سایر رشته‌ها آموزش داده می‌شود، برنامه‌ریزی می‌کنند تا از تداوم واضح آموزش در سراسر دوران تحصیل دانش‌آموز اطمینان حاصل کنند. معلمان اهداف فردی را برای بهبود آموزش خود ایجاد می کنند، جایی که مرحله "تجزیه و تحلیل" هر گونه شکافی را نشان می دهد.

مرحله "عمل" جایی است که آموزش با پیروی از برنامه درسی و اهداف تدریس ارائه می شود. در پارامترهای تعیین شده، معلمان بر اساس میزان و سبک یادگیری هر دانش آموز، ارائه آموزش را تغییر می دهند.

بررسی کنید

ارزیابی های رسمی و غیر رسمی به طور مستمر انجام می شود، از ارزیابی روزانه معلمان تا گزارش پیشرفت شش هفته ای تا آزمون های استاندارد سالانه. معلمان همچنین می توانند به داده های مقایسه ای در پایگاه داده الکترونیکی برای شناسایی روندها دسترسی داشته باشند. دانش آموزان با نیاز بالا توسط یک تیم ویژه مطالعه کودک نظارت می شوند.

در طول سال تحصیلی، اگر ارزیابی‌ها نشان دهد که دانش‌آموزان آن‌طور که انتظار می‌رود یاد نمی‌گیرند، اصلاحاتی در اواسط دوره انجام می‌شود (مانند آموزش مجدد، تغییر روش‌های تدریس، و راهنمایی مستقیم‌تر معلمان). داده های ارزیابی به ورودی مرحله بعدی چرخه تبدیل می شوند.

عمل کنید

در این مثال، مرحله «عمل» «استانداردسازی» است. هنگامی که اهداف محقق می شود، طراحی برنامه درسی و روش های تدریس استاندارد در نظر گرفته می شود. معلمان بهترین شیوه ها را در محیط های رسمی و غیر رسمی به اشتراک می گذارند. نتایج حاصل از این چرخه به ورودی مرحله "تجزیه و تحلیل" چرخه رویکرد A+ بعدی تبدیل می شود.

منابع چرخه دمینگ

همچنین می توانید مقالات، مطالعات موردی و انتشارات را برای منابع PDCA جستجو کنید. دیدگاه سیستماتیک (بررسی ناب و شش سیگما) مدولار کایزن یک رویکرد بهبود است که تکنیک های کیفیت را در برنامه شلوغ فعالیت های روزمره ادغام می کند. رویکرد کایزن مدولار مکمل مدل‌های بهبود کیفیت PDCA و DMAIC است که در این مقاله توضیح داده شده است.

 

فرهنگ سازمانی چیست و چه مزیت هایی دارد؟

ریشه کلمه "فرهنگ" در کلمه لاتین "colere" به معنای مراقبت یا پرورش است. به بیان ساده، فرهنگ سازمانی نحوه تمایل رهبری به کسب و کار، ذینفعان و کارکنان خود، پرورش یا مراقبت از آن است. فرهنگ را می توان به عنوان رفتارهای سازمانی سازگار کارکنان و رهبران (هنجارها) تعریف کرد.

فرهنگ سازمانی دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان را تسهیل می کند، کارکنان مناسب را جذب می کند و آن دسته از کارکنانی را که ممکن است مناسب نباشند برجسته می کند. همچنین برای مشتریان و سهامداران کلیدی بازاریابی می شود. فرهنگ سازمانی اغلب منعکس کننده ارزش های اصلی سازمان است و مستقیماً رهبری سازمان را منعکس می کند.

فرهنگ سازمانی را می توان در نحوه تصمیم گیری مشاهده کرد - از بالا به پایین یا پایین به بالا. و اینکه آیا کارکنان مطمئن هستند که افکار و احساسات مستقل خود را بدون ترس از انکار بیان می کنند. از طریق برنامه‌های مزایای آن و اینکه آیا کارکنان برای برتری در کارشان شناخته شده و پاداش می‌گیرند، تحقق می‌یابد.

فرآیند توسعه سازمان

آیا می خواهید مهارت های توسعه سازمانی را به مجموعه ابزار منابع انسانی خود اضافه کنید؟ این مقدمه مختصر بر OD را دانلود کنید. نوشته شده توسط HR، برای HR.

فرهنگ سازمانی ایستا نیست. به طور مداوم هم از طریق مداخلات توسعه سازمانی عمدی و فرآیند تحول فرهنگی و هم به صورت ارگانیک تکامل می یابد.

دو طبقه بندی معروف از انواع فرهنگ سازمانی عبارتند از Competing Values ​​Framework و The Leader’s Guide to Corporate Culture که در Harvard Business Review منتشر شده است.

چهار نوع فرهنگ سازمانی

شناخته شده ترین طبقه بندی انواع فرهنگ سازمانی، چارچوب ارزش های رقابتی است. کیم کامرون و رابرت کوین در دانشگاه میشیگان چهار نوع متمایز از فرهنگ سازمانی را شناسایی کردند.

هر سازمانی ترکیبی از این چهار نوع فرهنگ سازمانی دارد که معمولاً یک فرهنگ غالب است. هر چه سازمان بزرگتر باشد، احتمال وجود بیش از یک فرهنگ در سازمان بیشتر است. این ممکن است برای سازمان مفید باشد، اما ممکن است در هنگام تلاش برای داشتن یک فرهنگ منسجم در یک سازمان پراکنده منطقه‌ای و جهانی، مضر یا چالش‌برانگیز باشد.

چهار فرهنگ سازمانی که کامرون و کوین شناسایی کردند عبارتند از:

• فرهنگ ادوکراسی - پویا و کارآفرینی فرهنگ ایجاد کنید.
• فرهنگ قبیله ای - فرهنگ مشارکتی مردم مدار و دوستانه.
• فرهنگ سلسله مراتبی – فرهنگ کنترلی ساختاریافته و فرآیندگرا.
• فرهنگ بازار - فرهنگ رقابتی نتیجه‌گرا و رقابتی.

بیایید نگاهی به هر نوع فرهنگ سازمانی و نحوه توسعه آنها با جزئیات بیشتری بیندازیم.

Adhocracy ترکیبی از کلمات Ad hoc و بوروکراسی است. بنابراین، سازمان‌هایی که دارای فرهنگ ادوکراسی هستند، انعطاف‌پذیر هستند و با رویه‌ها و سیاست‌های بوروکراتیک مهار نمی‌شوند. تاکید بر نوآوری و بهبود مداوم وجود دارد، سرعت آن معمولاً بسیار سریع است و وضعیت موجود، اگرچه ممکن است کارساز باشد، به چالش کشیده خواهد شد.

چرخه PDSA چیست و چه کاربردی دارد؟

چرخه دمینگ PDSA (Plan-Do-Study-Act) یک فرآیند سیستماتیک برای به دست آوردن یادگیری و دانش ارزشمند برای بهبود مستمر یک محصول، فرآیند یا خدمات است. این مدل یادگیری - بهبود یکپارچه که به عنوان چرخ دمینگ یا چرخه دمینگ نیز شناخته می شود، برای اولین بار توسط مربی او، والتر شوهارت از آزمایشگاه های معروف بل در نیویورک، به دکتر دمینگ معرفی شد.

چرخه با مرحله پلان شروع می شود. این شامل شناسایی یک هدف یا هدف، تدوین یک نظریه، تعریف معیارهای موفقیت و اجرای یک برنامه است. این فعالیت ها با مرحله Do دنبال می شوند که در آن اجزای طرح اجرا می شوند، مانند ساخت یک محصول. مرحله بعدی مرحله مطالعه است، جایی که نتایج برای آزمایش اعتبار طرح برای نشانه‌های پیشرفت و موفقیت، یا مشکلات و زمینه‌های بهبود، بررسی می‌شوند. مرحله قانون چرخه را می بندد، یادگیری ایجاد شده توسط کل فرآیند را یکپارچه می کند، که می تواند برای تنظیم هدف، تغییر روش ها، فرموله مجدد یک نظریه به طور کلی، یا گسترش چرخه یادگیری - بهبود از یک آزمایش در مقیاس کوچک به یک اجرای بزرگتر استفاده شود. طرح. این چهار مرحله را می توان بارها و بارها به عنوان بخشی از یک چرخه بی پایان یادگیری و بهبود مستمر تکرار کرد.

PDSA و PDCA

دکتر دمینگ بر چرخه PDSA تاکید کرد، نه چرخه PDCA، با تاکید مرحله سوم بر مطالعه (S) نه بررسی (C). دکتر دمینگ دریافت که تمرکز بر چک بیشتر در مورد اجرای یک تغییر، با موفقیت یا شکست است. تمرکز او بر پیش‌بینی نتایج یک تلاش بهبود، مطالعه نتایج واقعی و مقایسه آنها برای تجدیدنظر در نظریه بود. او تاکید کرد که نیاز به توسعه دانش جدید، از یادگیری، همیشه توسط یک نظریه هدایت می شود. در مقایسه، مرحله بررسی چرخه PDCA بر موفقیت یا شکست یک برنامه متمرکز است و به دنبال آن اصلاحات لازم در برنامه در صورت شکست انجام می شود. اینجا را کلیک کنید تا مقاله ای عالی از ران موئن و کلیف نورمن را بیابید، که توضیح عمیق تری از تفاوت بین چرخه های PDSA و PDCA ارائه می دهند.

4 بهترین روش هنگام فکر کردن به چرخه دمینگ

اگرچه استفاده از چرخه دمینگ در نگاه اول ساده به نظر می رسد، تعدادی از موارد وجود دارد که باید از آنها آگاه باشید تا احتمال موفقیت تلاش PDCA خود را افزایش دهید.

مطمئن شوید که نه تنها از حمایت رهبری ارشد، بلکه رهبری محلی و صاحب فرآیند برخوردار هستید. در حالی که PDCA می تواند در سطح محلی مورد استفاده قرار گیرد، هم افزایی مشارکت و پشتیبانی در کل سازمان منجر به فرآیند کارآمدتر و موثرتر می شود.

بهترین اعضایی را که می توانید برای شرکت در پروژه شناسایی و استخدام کنید.

متمرکز و روی کار بمانید.

سعی کنید تا آنجایی که عملی است داده جمع آوری کنید و از داده ها برای کمک به ارائه توصیه های خود به جای تصورات ذهنی صرف استفاده کنید.

سوالات متداول (FAQ) در مورد چرخه دمینگ

چرخه دمینگ چیست؟

چرخه دمینگ، که با نام PDCA شناخته می شود، یک فرآیند تکراری چهار مرحله ای برای حل مشکلات و بهبود فرآیندها است.

چه کسی متدولوژی PDCA را توسعه داد؟

دکتر والتر آ. شوهارت مفهوم اصلی یک فرآیند بهبود را بر اساس مدیریت علمی توسعه داد. دکتر دبلیو ادواردز دمینگ مفهوم روش بهبود را رایج کرد اما نیاز بسیار مهم به یک رویکرد تکراری را اضافه کرد و اصطلاح PDCA را ابداع کرد که مخفف عبارت Plan – Do – Check – Act است.

تفاوت بین PDCA و PDSA چیست؟

دکتر دبلیو. ادواردز دمینگ اصطلاح اصلی PDCA را به PDSA اصلاح کرد زیرا احساس می کرد که استفاده از چک بسیار نزدیک با مفهوم بازرسی و موفقیت/شکست همسو است. او احساس می کرد که استفاده از حرف S برای مطالعه بیشتر بر داده ها و یادگیری تاکید می کند تا موفقیت و شکست.

تکمیل آن: چرخه دمینگ و PDCA

چرخه دمینگ (یا PDCA) یک فرآیند تکراری ساده و چهار مرحله ای است که هر سازمانی می تواند برای حل مشکلات و بهبود فرآیندهای تجاری از آن استفاده کند. با پیروی از دنباله برنامه Plan – Do – Check – Act، شرکت شما می تواند از مزایای ایجاد ذهنیت بهبود مستمر در حین تولید محصولات بهتر، ارائه خدمات بهتر و ارائه راهی برای مشارکت و مشارکت کارکنان در ساختن سازمان به مکانی بهتر بهره مند شود. برای کار.

شرکت مشاوره مدیریت پروژه چیست؟

شرکت مشاوره فردی یا کسب و کاری است که به افراد دیگر مشاوره تخصصی ارائه می کند. یک شرکت مشاوره مدیریت پروژه مشاوره تخصصی مدیریت پروژه را به شرکت های خارجی ارائه می دهد. یک شرکت در صورتی که در این زمینه تخصص نداشته باشد و یا از طرف خارجی و بی طرف مشاوره بخواهد می تواند به یک شرکت مشاوره مدیریت پروژه مراجعه کند.

مشاور مدیریت پروژه در مقابل مدیر پروژه قراردادی

یک تفاوت اساسی بین مشاوره مدیریت پروژه و مدیر پروژه قراردادی وجود دارد. کار مشاور مشاوره دادن است. او ممکن است مشاوره یا پشتیبانی ارائه دهد، اما مسئولیتی در قبال اجرا یا موفقیت پروژه ندارد. به عنوان مثال، گروه مشاوره بوستون (BCG) یک شرکت معتبر مشاوره مدیریت پروژه است. برخی از خدمات معمولی که ارائه می دهد عبارتند از:

• بررسی فرآیندها و قابلیت های مدیریت پروژه فعلی شما
• بررسی نقاط ضعف در فرآیندها و/یا کنترل های فعلی شما
• توصیه هایی برای بهبود فرآیندها و/یا کنترل ها
• پشتیبانی از پیاده سازی ابزارها، فرآیندها و رویه های جدید
• پشتیبانی از مدیریت تغییر و تحول

متوجه شده اید که این لیست شامل وظایف معمولی مدیر پروژه نیست. مشاوران طرح های پروژه را ایجاد نمی کنند. به همین ترتیب، آنها پروژه های شما را اجرا یا نظارت، کنترل یا بسته نمی کنند. وظیفه آنها این است که به کارمندان شما ابزار مناسبی بدهند تا به تنهایی این وظایف را انجام دهند. کارگران قراردادی برای ایفای نقش داخلی استخدام می شوند. یک مدیر پروژه قراردادی معمولاً همان نقش و مسئولیت‌هایی را دارد که یک مدیر پروژه داخلی دارد.

مزایا و معایب حرفه مشاور مدیریت پروژه

مشاور شدن مزایای خاصی دارد، از جمله:

• شما می توانید پروژه های خود را انتخاب کنید.
• شما مسئول زمان خود هستید و به طور کلی ساعات کاری انعطاف پذیرتری دارید.
• شما نرخ های خود را تعیین می کنید و معمولاً در هر ساعت درآمد بیشتری کسب می کنید.
• شما این فرصت را دارید که با شرکت ها و صنایع مختلف کار کنید.
• مشاور شدن خالی از اشکال نیست: امنیت شغلی کمتر است، زیرا شما برای شما کار می کنید و ممکن است وظایف مشاور منظم نباشد.
• شما باید کسب و کار خود را راه اندازی کنید، که شامل حسابداری و مالیات پیچیده تر است.

چگونه مشاور مدیریت پروژه شویم؟

برای تبدیل شدن به یک مشاور مدیریت پروژه، موارد زیر مهم هستند:

• دانش عمیق فرآیندهای مدیریت پروژه و بهترین شیوه ها
• تجربه عملی مدیریت پروژه در شرایط مختلف
• توانایی مدیریت صحیح روابط با مشتریان و انتظارات آنها

به عنوان یک مشاور، باید به دیگران ثابت کنید که مهارت ها و دانش شما از شما منبعی ارزشمند برای مشاوره می سازد. بنابراین، شهرت و اعتبار از عناصر ضروری برای موفقیت یک شرکت مشاوره است.

کارت امتیازی متوازن چیست؟ چارچوبی برای موفقیت سازمانی

کارت امتیازی متوازن یک چارچوب برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت عملکرد است که اقدامات مالی و غیر مالی را برای تعیین اثربخشی سازمان و زمانی که

کارت امتیازی متوازن چیست؟

مدل کارت امتیازی متوازن یک چارچوب برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت عملکرد است که توسط کسب و کار، دولت و سازمان های غیرانتفاعی برای همسویی فعالیت های روزانه با چشم انداز، ماموریت و ارزش های سازمانی استفاده می شود. کارت امتیازی متوازن، اقدامات مالی و غیرمالی را دنبال می‌کند تا میزان عملکرد شرکت را به صورت دلخواه و زمانی که اقدام اصلاحی لازم است، تعیین کند.

کارت امتیازی متوازن یک ابزار مدیریتی پرکاربرد است، به ویژه در ایالات متحده، بریتانیا، اروپای شمالی و ژاپن. شرکت هایی که با سخت گیری های مورد نیاز راحت هستند، مزایای قابل توجهی از آن به دست می آورند. با این حال، کارت امتیازی متوازن نیاز به تلاش زیادی برای اجرا و استفاده مؤثر دارد. شرکت ها باید منابع و نظم لازم را برای موفقیت در کارت امتیازی متوازن داشته باشند.

دیدگاه های کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن بر چهار دیدگاه برای نظارت بر سلامت شرکت تکیه دارد. به طور مشخص:

مالی:

 سلامت مالی هر شرکت برای بقای بلندمدت حیاتی است. معیارهای معمولی که توسط شرکت های انتفاعی استفاده می شود شامل رشد درآمد، درآمد عملیاتی، بازده حقوق صاحبان سهام و سایر معیارهای مورد علاقه مالکان است.

مشتری:

 دیدگاه مشتری خدمات شرکت را با خدمات رقابتی مقایسه می کند. معیارهای خاص بسته به صنعت متفاوت است، اما بیشتر آنها بر زمان، کیفیت و سطوح خدمات تمرکز دارند. معیارهای رایج در بیشتر صنایع شامل رضایت مشتری و پاسخگویی سازمانی است. سایر معیارها بیشتر مربوط به صنعت هستند. شرکت های تلفن همراه رشد و ریزش مشتریان را دنبال می کنند. شرکت‌های تولیدی تحویل به‌موقع و درصد سفارش‌هایی که طبق سفارش (یعنی بدون سفارش برگشتی یا تعویض) تحویل می‌شوند را پیگیری می‌کنند. شرکت های محصولات مصرفی درصد مشتریان تکراری و درصد فروش محصولات معرفی شده در پنج سال گذشته را نظارت می کنند.

فرآیند داخلی:

این دیدگاه به سازمان کمک می کند تا کارایی و اثربخشی فرآیندهای کسب و کار داخلی و فناوری های پشتیبانی را درک کند. بسیاری از شرکت‌ها بر زمان دریافت سفارش، استخدام جدید یا تکمیل سایر فرآیندهای داخلی تمرکز می‌کنند. شرکت‌های تولیدی اغلب زمان راه‌اندازی، زمان چرخه، بازده پاس اول و زمان معرفی محصول جدید را دنبال می‌کنند. شرکت‌هایی که سعی در ساده‌سازی فرآیندهای داخلی دارند، درصد فرآیندهای بدون کاغذ و تعداد فرآیندهای سلف سرویس را دنبال می‌کنند.

ظرفیت سازمان:

 این دیدگاه در ابتدا «یادگیری و رشد» نامیده می‌شد و گاهی اوقات توسط شرکت‌هایی که معتقدند انسان‌ها مهم‌ترین بخش از ظرفیت یک سازمان برای بهبود هستند، «افراد» نامیده می‌شود. این دیدگاه درجه ای را در نظر می گیرد که شرکت تا چه حد می تواند تکامل یابد و راه حمایت از اهداف خود را بهبود بخشد. ظرفیت سازمان بر افراد، فرهنگ، سازمان و زیرساخت های حمایت از آنها نظارت می کند. معیارهای معمولی شامل رضایت / مشارکت کارکنان، زمان برای استخدام، جابجایی سال اول، جابجایی پشیمان شده (گاهی اوقات ناخواسته) و آموزش / آموزش دریافت شده است.

کارت امتیازی متوازن اصلی برای کمک به شرکت های انتفاعی طراحی شده است. همانطور که کارت امتیازی متوازن به طور گسترده پذیرفته شد، برای دولتی و غیرانتفاعی تطبیق داده شد. از آنجایی که هیچکدام سود ندارند، دیدگاه مالی معمولاً به عنوان «مدیریت» نامگذاری می‌شود تا نیاز به مدیریت خردمندانه بودجه و کارکنان را منعکس کند. دیدگاه مشتری اغلب توسط سازمان‌های غیرانتفاعی که خدمات خود را بدون هزینه یا بسیار کم ارائه می‌کنند، به «ذینفعان» یا «دریافت‌کنندگان» تغییر نام می‌دهند. برخی از سازمان‌های دولتی «ذینفع» را بیشتر از مشتری توصیف می‌کنند.

سخن آخر

کارت امتیازی متوازن اولیه چهار دیدگاه را توصیف کرد، اما راهنمایی کمی در مورد چگونگی شناسایی معیارهای معنادار یا نحوه پیوند اقدامات به استراتژی ارائه کرد. سازمان متمرکز بر استراتژی کاپلان و نورتون: چگونه شرکت های کارت امتیازی متوازن در محیط کسب و کار جدید رشد می کنند، که در سال 2001 منتشر شد، نقشه استراتژی را برای نشان دادن فعالیت های خاص مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمانی معرفی کرد. نقشه استراتژی یک نمایش تصویری و یک صفحه ای از روابط متقابل بین فعالیت ها در چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن است. با هر فعالیت در نقشه استراتژی، معیارهای حمایتی مرتبط است.

کارت امتیازی متوازن - اندازه‌گیری که عملکرد را افزایش می‌دهد

آنچه شما اندازه گیری می کنید همان چیزی است که به دست می آورید. مدیران ارشد می دانند که سیستم اندازه گیری سازمان آنها به شدت بر رفتار مدیران و کارکنان تأثیر می گذارد. مدیران اجرایی همچنین می‌دانند که اقدامات سنتی حسابداری مالی مانند بازگشت سرمایه و سود به ازای هر سهم می‌تواند سیگنال‌های گمراه‌کننده‌ای برای بهبود مستمر و نوآوری بدهد – فعالیت‌هایی که محیط رقابتی امروزی را می‌طلبد. معیارهای سنتی عملکرد مالی برای دوران صنعتی به خوبی کار می‌کردند، اما با مهارت‌ها و شایستگی‌هایی که شرکت‌ها امروز در تلاش هستند تسلط پیدا کنند، همخوانی ندارند.

کارت امتیازی متوازن چیست؟

از آنجایی که مدیران و محققان دانشگاهی سعی در اصلاح نارسایی‌های سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد فعلی دارند، برخی بر مرتبط‌تر کردن معیارهای مالی تمرکز کرده‌اند. برخی دیگر در مدل مدل کارت امتیازی متوازن گفته اند: «تدابیر مالی را فراموش کنید. بهبود اقدامات عملیاتی مانند زمان چرخه و نرخ نقص. نتایج مالی به دنبال خواهد داشت.» اما مدیران نباید بین اقدامات مالی و عملیاتی یکی را انتخاب کنند. در مشاهده و کار با بسیاری از شرکت‌ها، متوجه شده‌ایم که مدیران ارشد به یک مجموعه از اقدامات تکیه نمی‌کنند تا دیگری را کنار بگذارند. آنها متوجه می شوند که هیچ معیار واحدی نمی تواند هدف عملکرد روشنی را ارائه دهد یا توجه را بر روی حوزه های حیاتی کسب و کار متمرکز کند. مدیران خواهان ارائه متعادل اقدامات مالی و عملیاتی هستند.

در طول یک پروژه تحقیقاتی یک ساله با 12 شرکت در لبه پیشرو در سنجش عملکرد، ما یک "کارت امتیازی متوازن" ابداع کردیم - مجموعه‌ای از معیارها که به مدیران ارشد دیدی سریع اما جامع از تجارت می‌دهد. کارت امتیازی متوازن شامل اقدامات مالی است که نتایج اقدامات انجام شده را نشان می دهد. و اقدامات مالی را با اقدامات عملیاتی در مورد رضایت مشتری، فرآیندهای داخلی، و فعالیت‌های نوآوری و بهبود سازمان تکمیل می‌کند - اقدامات عملیاتی که محرک‌های عملکرد مالی آینده هستند.

کارت امتیازی متوازن را به عنوان شماره گیری ها و نشانگرهای کابین خلبان هواپیما در نظر بگیرید. برای کار پیچیده ناوبری و پرواز با هواپیما، خلبانان به اطلاعات دقیق در مورد بسیاری از جنبه های پرواز نیاز دارند. آنها به اطلاعاتی در مورد سوخت، سرعت هوا، ارتفاع، بلبرینگ، مقصد و سایر شاخص هایی نیاز دارند که محیط فعلی و پیش بینی شده را خلاصه کند. اتکا به یک ساز می تواند کشنده باشد. به طور مشابه، امروزه پیچیدگی مدیریت یک سازمان مستلزم آن است که مدیران بتوانند عملکرد را در چندین حوزه به طور همزمان مشاهده کنند.

مزیت استفاده از کارت امتیاز متوازن

مدل کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می دهد تا از چهار منظر مهم به کسب و کار نگاه کنند. (نمایشگاه "معیارهای عملکرد پیوندهای کارت امتیازی متوازن" را ببینید) به چهار سوال اساسی پاسخ می دهد:

• کارت امتیازی متوازن، معیارهای عملکرد را پیوند می دهد
• مشتریان ما را چگونه می بینند؟ (دیدگاه مشتری)
• در چه چیزی باید برتر باشیم؟ (دیدگاه داخلی)
• آیا می توانیم به پیشرفت و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ (دیدگاه نوآوری و یادگیری)
• نگاه ما به سهامداران چگونه است؟ (دیدگاه مالی)

در حالی که از چهار منظر مختلف به مدیران ارشد اطلاعات می دهد، کارت امتیازی متوازن با محدود کردن تعداد معیارهای مورد استفاده، اضافه بار اطلاعات را به حداقل می رساند. شرکت ها به ندرت از داشتن اقدامات بسیار کم رنج می برند. معمولاً، هر زمان که یک کارمند یا مشاور پیشنهاد ارزشمندی ارائه می‌کند، اقدامات جدیدی را اضافه می‌کنند. یکی از مدیران گسترش اقدامات جدید در شرکت خود را به عنوان "برنامه کشتن درخت دیگری" توصیف کرد. کارت امتیازی متوازن مدیران را وادار می‌کند تا روی تعدادی از اقداماتی که حیاتی‌تر هستند تمرکز کنند.

برآورده کردن نیازهای مدیریتی

چندین شرکت قبلاً کارت امتیازی متوازن را پذیرفته اند. تجربیات اولیه آنها در استفاده از کارت امتیازی نشان داده است که چندین نیاز مدیریتی را برآورده می کند. ابتدا، کارت امتیازی، در یک گزارش مدیریت واحد، بسیاری از عناصر ظاهراً متفاوت برنامه رقابتی یک شرکت را گرد هم می‌آورد: مشتری مدار شدن، کاهش زمان پاسخگویی، بهبود کیفیت، تأکید بر کار گروهی، کاهش زمان عرضه محصول جدید، و مدیریت طولانی مدت. مدت، اصطلاح.

حمایت از بهینه سازی فرعی

دوم، مدل کارت امتیازی متوازندر برابر بهینه سازی فرعی محافظت می کند. با وادار کردن مدیران ارشد به در نظر گرفتن همه اقدامات مهم عملیاتی با هم، کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد تا ببینند که آیا بهبود در یک زمینه ممکن است به قیمت حوزه دیگری حاصل شده باشد یا خیر. حتی بهترین هدف را هم می توان بد به دست آورد. برای مثال، شرکت‌ها می‌توانند زمان ورود به بازار را به دو روش بسیار متفاوت کاهش دهند: با بهبود مدیریت معرفی محصولات جدید یا با انتشار تنها محصولاتی که به طور فزاینده‌ای با محصولات موجود متفاوت هستند. هزینه های نصب را می توان با کاهش زمان راه اندازی یا با افزایش اندازه دسته کاهش داد. به طور مشابه، بازده تولید و بازدهی در مرحله اول می‌تواند افزایش یابد، اما این افزایش‌ها ممکن است به دلیل تغییر در ترکیب محصول به محصولات استانداردتر، آسان‌تر اما با حاشیه پایین‌تر باشد.

چگونه شرکت‌ها می‌توانند کارت امتیاز متوازن خود را با تجربیات یک شرکت نیمه‌رسانا ایجاد کنند - اجازه دهید آن را Electronic Circuits Inc بنامیم. ECI کارت امتیازی را راهی برای شفاف‌سازی، ساده‌سازی و سپس عملیاتی کردن چشم‌انداز در بالای سازمان می‌دانست. کارت امتیازی ECI برای متمرکز کردن توجه مدیران ارشد بر روی فهرست کوتاهی از شاخص های حیاتی عملکرد فعلی و آینده طراحی شده است.

دیدگاه مشتری: مشتریان ما را چگونه می بینند؟

امروزه بسیاری از شرکت ها یک ماموریت شرکتی دارند که بر مشتری متمرکز است. "شماره یک بودن در ارائه ارزش به مشتریان" یک بیانیه ماموریت معمولی است. بنابراین، نحوه عملکرد مدل کارت امتیازی متوازن یک شرکت از دیدگاه مشتریان خود به یک اولویت برای مدیریت ارشد تبدیل شده است. کارت امتیازی متوازن از مدیران می‌خواهد که بیانیه مأموریت کلی خود در مورد خدمات مشتری را به معیارهایی خاص ترجمه کنند که منعکس کننده عواملی هستند که واقعاً برای مشتریان مهم هستند.

نگرانی های مشتریان به چهار دسته تقسیم می شوند: زمان، کیفیت، عملکرد و خدمات و هزینه.

 Lead Time زمان مورد نیاز شرکت را برای برآوردن نیازهای مشتریان خود اندازه گیری می کند. برای محصولات موجود، زمان تحویل را می توان از زمانی که شرکت سفارش را دریافت کرد تا زمانی که واقعاً محصول یا خدمات را به مشتری تحویل می دهد اندازه گیری کرد.

در پایان

برای محصولات جدید، زمان تحویل نشان‌دهنده زمان عرضه به بازار یا مدت زمانی است که برای آوردن یک محصول جدید از مرحله تعریف محصول تا شروع حمل‌ونقل طول می‌کشد. کیفیت سطح نقص محصولات ورودی را که توسط مشتری درک و اندازه‌گیری می‌شود، اندازه‌گیری می‌کند. کیفیت همچنین می تواند تحویل به موقع، دقت پیش بینی های تحویل شرکت را اندازه گیری کند. ترکیبی از عملکرد و خدمات اندازه گیری می کند که چگونه محصولات یا خدمات شرکت به ایجاد ارزش برای مشتریان کمک می کند.

فرهنگ سازمانی چیست؟

اساساً فرهنگ سازمانی شخصیت سازمان است. فرهنگ از مفروضات، ارزش ها، هنجارها و نشانه های ملموس (مصنوعات) اعضای سازمان و رفتارهای آنها تشکیل شده است. اعضای یک سازمان به زودی فرهنگ خاص یک سازمان را درک می کنند. فرهنگ یکی از آن اصطلاحاتی است که بیان آن به طور مشخص دشوار است، اما همه وقتی آن را حس می کنند آن را می دانند. به عنوان مثال، فرهنگ یک شرکت بزرگ و انتفاعی کاملاً متفاوت از فرهنگ یک بیمارستان است که کاملاً با یک دانشگاه متفاوت است. شما می توانید فرهنگ یک سازمان را با نگاه کردن به چیدمان اثاثیه، آنچه که آنها درباره آن لاف می زنند، لباس های اعضا و غیره را تشخیص دهید. مشابه آنچه که می توانید برای به دست آوردن احساس در مورد شخصیت افراد استفاده کنید.

به فرهنگ سازمانی می توان به عنوان یک سیستم نگاه کرد. ورودی‌ها شامل بازخورد از جامعه، حرفه‌ها، قوانین، داستان‌ها، قهرمانان، ارزش‌های رقابت یا خدمات و غیره است. مردم. خروجی ها یا اثرات فرهنگ ما عبارتند از، به عنوان مثال، رفتارهای سازمانی، فناوری ها، استراتژی ها، تصویر، محصولات، خدمات، ظاهر و غیره.

مفهوم فرهنگ به ویژه هنگام تلاش برای مدیریت تغییرات در سطح سازمان اهمیت دارد. شاغلین متوجه می شوند که علیرغم بهترین برنامه ریزی ها، تغییرات سازمانی نه تنها باید شامل تغییر ساختارها و فرآیندها باشد، بلکه باید فرهنگ شرکت را نیز تغییر دهد.

در دهه گذشته ادبیات زیادی در مورد مفهوم فرهنگ سازمانی ایجاد شده است - به ویژه در مورد یادگیری چگونگی تغییر فرهنگ سازمانی. شایعه شده است که تلاش‌های تغییر سازمانی در اکثر مواقع با شکست مواجه می‌شوند. معمولاً این شکست ناشی از عدم درک نقش قوی فرهنگ و نقشی است که در سازمان ها ایفا می کند. این یکی از دلایلی است که بسیاری از برنامه ریزان استراتژیک در حال حاضر به همان اندازه که مأموریت و چشم انداز را انجام می دهند، بر شناسایی ارزش های استراتژیک تأکید دارند.

برخی از انواع فرهنگ سازمانی

انواع مختلفی از فرهنگ وجود دارد، درست مانند انواع مختلف شخصیت. محقق جفری سوننفلد چهار نوع فرهنگ زیر را شناسایی کرد.

فرهنگ آکادمی

کارمندان بسیار ماهر هستند و تمایل دارند در سازمان بمانند، در حالی که در رتبه های بالاتری کار می کنند. سازمان محیطی پایدار را فراهم می کند که در آن کارکنان می توانند مهارت های خود را توسعه دهند و به کار ببندند. به عنوان مثال می توان به دانشگاه ها، بیمارستان ها، شرکت های بزرگ و غیره اشاره کرد.

فرهنگ تیم بیسبال

کارمندان «نمایندگان آزاد» هستند که مهارت‌های بسیار ارزشمندی دارند. آنها تقاضای زیادی دارند و می توانند به راحتی در جاهای دیگر شغل پیدا کنند. این نوع فرهنگ در سازمان‌های پرریسک و سریع مانند بانکداری سرمایه‌گذاری، تبلیغات و غیره وجود دارد.

فرهنگ باشگاه

مهمترین نیاز کارمندان در این فرهنگ، جا افتادن در گروه است. معمولا کارمندان از پایین شروع می کنند و در سازمان می مانند. سازمان از درون خود را ارتقا می دهد و برای ارشدیت بسیار ارزش قائل است. به عنوان مثال می توان به ارتش، برخی از شرکت های حقوقی و غیره اشاره کرد.

فرهنگ قلعه

کارمندان نمی دانند که اخراج خواهند شد یا نه. این سازمان ها اغلب تحت سازماندهی مجدد گسترده قرار می گیرند. فرصت های زیادی برای کسانی که مهارت های به موقع و تخصصی دارند وجود دارد. به عنوان مثال می توان به پس انداز و وام، شرکت های بزرگ خودروسازی و غیره اشاره کرد.

شناخت فرهنگ سازمانی شما

اغلب، یک رهبر حس بسیار خوبی از فرهنگ سازمان خود دارد. آن‌ها به اندازه‌ای که بتوانند به طور مؤثر از فرهنگ بیاموزند و در درون خود رهبری کنند، این حس را آگاه نکرده‌اند.

افراد مختلف در یک سازمان می توانند برداشت های متفاوتی از فرهنگ سازمان داشته باشند. این امر به ویژه در مورد ادراکات مختلف بین سطوح بالا و پایین سازمان صادق است. برای مثال، مدیر اجرایی ممکن است سازمان را بسیار متمرکز، به خوبی سازماندهی شده و حتی نسبتاً رسمی ببیند. از سوی دیگر، مسئول پذیرش ممکن است سازمان را گیج، بی نظم و گاهی اوقات حتی بی ادب ببیند.

در اینجا چند دستورالعمل اساسی برای کمک به یک رهبر برای ارزیابی فرهنگ سازمانی خود آورده شده است.

برخی از انواع عمده فرهنگ ها را درک کنید. تعدادی تلاش تحقیقاتی وجود دارد که فهرستی از انواع مختلف فرهنگ را ارائه کرده است. می توانید با مرور فهرست بسیار کوتاه در بخش فرعی قبلی، انواع عمده فرهنگ ها، شروع کنید.

فرهنگ سازمان خود را شرح دهید. آنچه را که می بینید و می شنوید در نظر بگیرید، نه آنچه را که احساس می کنید و فکر می کنید. به سوالات زیر پاسخ دهید.

• آ. به نظر می رسد چه کسی پذیرفته می شود و چه کسی نمی پذیرد؟ کسانی که قبول می شوند در مقایسه با کسانی که قبول نمی شوند چیست؟
• ب چه نوع رفتارهایی پاداش می گیرند؟ مثلا کنار آمدن؟ انجام کارها؟ رفتارهای دیگر؟
• ج مدیریت بیشتر به چه مواردی توجه می کند؟ مثلا مشکلات؟ موفقیت ها؟ بحران ها؟ رفتارهای دیگر؟
• د تصمیمات چگونه گرفته می شود؟ مثلا توسط یک نفر؟ بحث و گفتگو

5 روش مورد استفاده برای ارزیابی منابع انسانی در سال 2020

برای رشد یک کسب و کار، باید تجزیه و تحلیل کند که چه چیزی در شرکت به خوبی کار می کند، و کدام حوزه ها نیاز به بهبود دارند. اگرچه ارزیابی ها باید یک ابتکار در سطح شرکت باشد، اما یک حوزه وجود دارد که نیاز به تمرکز بیشتری دارد - منابع انسانی.

مدیر منابع انسانی مسئولیت زیادی در یک شرکت دارد، به همین دلیل است که این تیم به پروتکل های ارزیابی متفکرانه نیاز دارد. ما در این مقاله به پنج روش مختلف برای ارزیابی میزان عملکرد منابع انسانی در یک شرکت خواهیم پرداخت.

در اینجا 5 روش رایج ارزیابی و مدیریت منابع انسانی مورد استفاده در سال 2020 آورده شده است:

روش ارزیابی منابع انسانی شماره 1: بازخورد 360 درجه

در حوزه ارزیابی منابع انسانی، یکی از محبوب ترین روش ها، بررسی بازخورد 360 درجه است. این روش به مدیر منابع انسانی و ارزیاب نیاز دارد که بازخورد عملکرد یک کارمند را از همه افراد وابسته به آنها جمع آوری کند.

از همتایان کارمند، گزارش‌ها، مدیران مستقیم و مدیران بخش‌هایی که کارمند با آنها در یک پروژه مشورت کرده است، همه در مورد عملکرد کارمند، اخلاق کاری، قابلیت‌های قابل ارائه، شایستگی عمومی و رفتار آنها، درخواست می‌شود.

روش بازخورد 360 درجه تضمین می کند که سیستم ارزیابی دیدگاه های متعددی را برای یک گزارش جامع از کارکنان داخلی و از راه دور در نظر می گیرد. و این یک راه مهم برای درک نحوه کار یک کارمند در یک شرکت است. افراد معادلات مختلفی با یکدیگر دارند - اگر فقط از یک یا دو نفر نظرشان را در مورد شایستگی یک فرد بپرسید، می توانید دیدگاهی مغرضانه دریافت کنید. با صحبت کردن با همه افراد درگیر با یک فرد، می توان به ارزیابی دقیق تری از کارمند دست یافت.

می‌توانید بینش‌هایی در مورد نحوه مدیریت آن‌ها با اهداف، استرس، مدیریت پروژه و اینکه آیا فرد شایسته جابه‌جایی به یک موقعیت رهبری است، به دست آورید.

✅❌ مزایا و معایب این روش ارزیابی

روش بازخورد 360 درجه به ارزیاب دید کاملی از توانایی های یک کارمند می دهد، نه تنها در عرصه حرفه ای بلکه به عنوان معیاری برای درک تعاملات بین فردی.

با این حال، انجام این روش می تواند زمان و هزینه زیادی را صرف کند، به خصوص اگر شرکت کارکنان بسیار زیادی داشته باشد. بازخوردی که برای هر تیم دریافت می‌شود نیز باید تا حدی شخصی‌سازی شود - میزان کار فیزیکی تولید شده در یک بخش ممکن است با دیگری قابل مقایسه نباشد.

همچنین باید حوزه های مورد توجه در ارزیابی را اولویت بندی کرد - آیا تلاش کارکنان برای دستیابی به اهداف شرکت مهم تر است یا ایجاد یک محیط مشارکتی؟ سنجیدن تحلیل های به دست آمده از این روش می تواند آزمون و خطا داشته باشد، اما می توان با برنامه ریزی دقیق به یک سیستم استاندارد رسید.

روش ارزیابی منابع انسانی شماره 2: مرکز ارزیابی

روش مرکز ارزیابی، ارزیابی منابع انسانی را در خارج از محدوده دفتر، اغلب به یک مکان مرکزی که در آن مدیران، ارزیابان و کارمندان می توانند جمع شوند، انجام می دهد. در روش مرکز ارزیابی، از افراد خواسته می شود که یک سری وظایف را انجام دهند یا برای انجام وظایف با هم گروه بندی می شوند.

جالب اینجاست که این روش اولین بار در دهه 1930 توسط ارتش آلمان ایجاد شد و از آن زمان برای مشاغل مدرن اقتباس شده است. در این روش، ارزیابان می‌توانند مهارت‌های مرتبط با کار بسیار خاصی را که کارمندان و متقاضیان در یک شرکت به آن نیاز دارند، با دادن تمرین‌ها، برگزاری کارگاه‌ها، بازی‌های نقش‌آفرینی و شبیه‌سازی مورد بررسی قرار دهند.

تیم منابع انسانی می‌تواند از نقشه ذهنی برای ارزیابی مهارت‌های زیر در این روش استفاده کند:

• ارتباط
• درون فردی
• رهبری
• حل مسئله.

در حالی که این روش می‌تواند به مدیران منابع انسانی دانش زیادی در مورد مهارت‌های اجتماعی و تعاملی افراد بدهد، هیچ داده مرتبط با نقش خاصی در اختیار شما قرار نمی‌دهد.

علاوه بر این، به دلیل ماهیت رقابتی تمرین‌ها، ممکن است فرد در نهایت محیطی بیش از حد رقابتی ایجاد کند که پس از اتمام آزمایش‌ها با فرهنگ شرکت همپوشانی پیدا کند.

روش مرکز ارزیابی به عنوان سیستمی برای بررسی مهارت های بین فردی، مزایای خود را دارد، اما برای نتایج جامع تر باید با ارزیابی دیگری همراه شود.

✅❌ مزایا و معایب این روش ارزیابی

روش مرکز ارزیابی مزایای خود را دارد - با خارج کردن کارکنان از محصور شدن در محل کار، می توان دید که چگونه آنها به طور ارگانیک به موقعیت ها واکنش نشان می دهند.

با این حال، همانطور که در بالا ذکر شد، ماهیت رقابتی این روش می تواند رفتارهای ناسالم را به نمایش بگذارد - در حالی که ممکن است به خودی خود گویای باشد، کارمندان باید به محل کار بازگردند، جایی که اقدامات انجام شده در این ارزیابی ممکن است منجر به رنجش شود.

این روش باید به دقت نظارت شود و فقط همراه با آن اجرا شود. روش دیگری برای بهترین نتایج ایده بگیرید.

به دنبال ابزاری برای سرعت بخشیدن به استخدام خود هستید؟

از متخصصان محصول ما یک نسخه نمایشی درخواست کنید و بیاموزید که چگونه TalentLyft می تواند به شما در یافتن، جذب و استخدام استعدادهای برتر با کارآمدتر کمک کند!

 یک تماس را برنامه ریزی کنید!

روش ارزیابی منابع انسانی شماره 3: حسابداری منابع انسانی (هزینه).

کارکنان منبعی برای کسب و کار هستند، همانطور که سرمایه و ماشین آلات هستند. از این نظر، باید حسابی در مورد هزینه‌ای که صرف حفظ منابع انسانی می‌شود، و چه نوع تولید نیروی کار در ازای آن به دست می‌آید، وجود داشته باشد.

روش حسابداری منابع انسانی (هزینه) از مدیران منابع انسانی می‌خواهد که ببینند چقدر برای آموزش، پاداش و توسعه کارکنان صرف می‌شود. هزینه های صرف شده برای انگیزه های استخدام، برنامه ریزی منابع، آموزش و جهت گیری چیست؟ سپس مدیران منابع انسانی باید این هزینه ها را در مقابل بهره وری کارکنان و اینکه آیا برنامه های آموزشی و توسعه منجر به بازدهی بالاتری برای شرکت شده است، متعادل کنند.

همه چیز را نمی توان بر اساس یک سیستم خروج پول در بهره وری تصمیم گرفت، با این حال- برخی از کارکنان ارزش بیشتری برای شرکت به جای کارشان به ارمغان می آورند. به عنوان مثال، چند کارمند ممکن است روحیه خود را تقویت کنند، برخی دیگر ممکن است ارتباطات خارجی ارزشمندی داشته باشند، و گروهی دیگر ممکن است به تیم خود نشان دهند چگونه هوشمندانه کار کنند.

این یک روش بسیار سرد و حساب شده برای نگاه کردن به سرمایه انسانی است و نباید تنها معیار ارزیابی برای تعیین آینده کارکنان در شرکت ها باشد.

✅❌ مزایا و معایب این روش ارزیابی

استفاده از روش حسابداری منابع انسانی (هزینه) ارزشمند است - این روش به شما انواع سود و زیان هایی را که سرمایه انسانی شما وارد می کند به شما نشان می دهد.

با این حال، این روش دیگری است که به زمان و انرژی نیاز دارد - فرد باید هزینه‌ها را از سراسر شرکت جمع‌آوری کند و آن را با آنچه به ازای هر کارمند به دست می‌آید یا از دست می‌دهد مقایسه کند. یک خطا می تواند به معنای پایان کار یک فرد باشد، بنابراین این روشی نیست که بتوان به آن اعتماد کرد.

روش ارزیابی منابع انسانی شماره 4: مدیریت بر اساس اهداف (MBO)

مدیریت با اهداف (MBO) توسط پیتر دراکر، نویسنده چندین کتاب مدیریت و استاد مشهور، ابداع شد و یکی از محبوب ترین انواع ارزیابی مورد استفاده توسط مدیران منابع انسانی است. در این روش، کارمندان و مدیران در شروع هر سال یا سه ماهه دور هم می نشینند و اهداف و فرآیندهای مورد نیاز برای رسیدن به آن اهداف را برای دوره مالی بعدی ترسیم می کنند.

این نوع ارزیابی برای یک محیط مشارکتی ایده آل است و روابط بین فردی بین مدیران و زیردستان را بسیار قوی تر می کند. تعیین اهداف قابل دستیابی به کارمندان انگیزه می دهد و کار آنها را به راحتی قابل اندازه گیری می کند - مانند افزایش 10٪ در فالوورهای رسانه های اجتماعی یا 15٪ بازدیدهای منحصر به فرد وب سایت - و به ایجاد گزارش های ماهانه قابل مدیریت بیشتر کمک می کند.

با این حال، مهم است که اطمینان حاصل شود که اهداف کافی برای مشارکت و انگیزه یک کارمند وجود دارد، اما نه بیش از حد، زیرا فشار بی مورد بر کارمند وارد می کند. این روش نتایج قوی دارد اما در مهارت های بین فردی و ارتباطی ناکام است، بنابراین باید با روش دیگری مانند ارزیابی بازخورد 360 درجه همراه شود.

✅❌ مزایا و معایب این روش ارزیابی

تقریباً همه شرکت‌ها از روش ارزیابی مدیریت بر اساس اهداف (MBO) استفاده می‌کنند - نتایج قابل اندازه‌گیری هستند و به کارکنان اهداف اختصاصی می‌دهد تا برای رسیدن به آن تلاش کنند. این کمترین زمان را برای مدیران و تیم های منابع انسانی می گیرد و در طول سال ها نتایج بسیار خوبی داشته است.

روش MBO مزایای خود را دارد، اما مدیران از آن برای دادن اهداف غیرمنطقی به کارمندان استفاده می‌کنند - تقریباً آنها را برای موفقیت‌های بالا در گذشته تنبیه می‌کنند. این باید تا حد امکان مورد توجه قرار گیرد و از آن اجتناب شود - کارمندان نباید از موفقیت احساس ترس کنند زیرا در نتیجه در سال بعد بار سنگینی بر آنها وارد خواهد شد.

روش ارزیابی منابع انسانی شماره 5: بررسی میدانی

یکی از انواع سنتی ارزیابی، روش بررسی میدانی است. در این روش، فردی از بخش منابع انسانی برای ارزیابی سبک کاری، اثربخشی و خروجی کارمند، سایه و ارزیابی می کند.

این روش می تواند کار فشرده ای باشد، به ویژه برای منابع انسانی، زیرا آنها باید زمان قابل توجهی را از برنامه های خود برای مطالعه کارمند اختصاص دهند. علاوه بر این، تیم منابع انسانی ممکن است درک کاملی از روش‌های بخش دیگر یا کار آنها نداشته باشد - این امر ارزیابی را دشوار می‌کند.

با این حال، اگر تیم منابع انسانی نگران این باشد که کارمندان در غیر این صورت بازبینی بی طرفانه ای از مدیران یا همتایان خود دریافت نکنند، روش بررسی میدانی می تواند موثر باشد. این روش باید قبل از اجرا مورد توجه جدی قرار گیرد تا نتایج به اندازه لازم دقیق باشد.

✅❌ مزایا و معایب این روش ارزیابی

روش ارزیابی بررسی میدانی به ندرت در محیط کار مدرن استفاده می شود - با تبدیل شدن شرکت های بزرگتر به یک هنجار، انجام این فرآیند برای تیم های منابع انسانی ممکن نیست.

با این حال، این سیستم می‌تواند در محیط‌های کوچک‌تر و کنترل‌شده دارای مزایایی باشد - به شرطی که با یک محیط کامل‌تر و کارآمدتر، همانطور که در بالا ذکر شد، جفت شود.

کدام دارایی منابع انسانی روش های ssment باید استفاده کنید؟

اداره یک شرکت مستلزم ارزیابی مداوم زیادی از تمام منابع شرکت است. اما وقتی نوبت به منابع انسانی می‌رسد، تکنیک‌های مورد استفاده برای ارزیابی افراد نیاز به جزئیات و درک بیشتری دارند.

روش‌های فوق متداول‌ترین روش‌هایی هستند که در منابع انسانی استفاده می‌شوند، اما ممکن است همه آنها برای تیم و شرکت شما مناسب نباشند. زیرا همانطور که در بالا ذکر شد، هیچ روش ارزیابی یک نمای کلی از نقش و دستاوردهای یک کارمند به شما نمی دهد.

با امتحان کردن چند مورد، می توانید ترکیبی را بیابید که برای شرکت شما بهترین کار را دارد و اطمینان حاصل می کند که کارکنان شما راضی و سازنده هستند.

مزایا و معایب انواع مختلف سازمان ها

در یک سازمان سلسله مراتبی، عمودی و از بالا به پایین، خطوط اختیارات و ارتباطات باید مشخص باشد. به معنای دقیق، به ارتش فکر کنید. در دنیای تجارت، به مدیر عامل و سایر مدیران ارشد فکر کنید که ممکن است بر کار مدیران، مدیران ارشد، مدیران میانی، رهبران تیم و اعضای تیم نظارت کنند. در حالی که قدرت این ساختار در شفافیت و پایداری آن نهفته است، ضعف بالقوه آن سختی و ناتوانی آن در انعطاف پذیری در مواقع ضروری است. این شرکت همچنین گاهی اوقات می تواند قربانی بیش از حد پست های مدیریتی شود که بر یکدیگر تحمیل می شوند.

در یک سازمان ماتریسی، روابط بین بخش ها می تواند مثمر ثمرتر و مشارکتی باشد. با این حال، داشتن بیش از یک نفر یا بیش از یک بخش برای انجام وظیفه نیز می تواند تضاد وفاداری یا تضاد منافع را در بین کارکنان ایجاد کند

در یک چارت سازمانی مسطح یا افقی، اکثر سطوح مدیریتی حذف شده اند و مدیریت و کارکنان در تماس مستقیم هستند. این یک ساختار رایج در بین مشاغل کوچک است، اما اغلب برای سازمان های بزرگ چندان کاربردی نیست. کارمندان ممکن است حس کار گروهی و استقلال بیشتری داشته باشند. از سوی دیگر، تعارضات بین کارکنان را می توان تشدید کرد، زیرا تعداد افرادی که خود کار را انجام می دهند کاهش می یابد.

کاربردهای مختلف چارت سازمانی

چه زمانی استفاده از فلوچارت توصیه می شود؟ هر مدلی را که انتخاب می کنید، نمودارهای سازمانی به تعریف روابط در کسب و کار شما کمک می کند و اطمینان حاصل می کند که همه می دانند چگونه اطلاعات مهم را منتقل کنند.

می توانید از فلوچارت ها برای اهداف زیر استفاده کنید:

ارتباطات و نظارت سازمانی.

به عنوان مثال، کمک به کارکنان برای اینکه بدانند چه کسی به چه کسی گزارش می دهد، یا کمک به آنها برای شناخت یکدیگر. با خیال راحت عکس‌های کارمندان را به نمودار سازمانی خود اضافه کنید، زیرا این به قرار دادن نام روی چهره‌ها کمک می‌کند.

تجدید ساختار. به عنوان مثال، با تعویض نقش ها در یک تیم به منظور استفاده بهتر از استعدادهای یکدیگر. برنامه ریزی نیروی کار به عنوان مثال، تعیین دقیق خطوط کلی یک کمپین استخدامی جدید. برنامه ریزی منابع به عنوان مثال، کاهش منابع ناکارآمدی با سازماندهی مجدد ایستگاه های کاری.

شجره نامه. شجره نامه چیزی بیش از یک نوع نمودار سازمانی نیست. می‌توانید عکس‌ها، تاریخ تولد و مرگ و پیوندهایی را به اطلاعات مربوط به هر فرد اضافه کنید.

در نمودارهای سازمانی قوانین کمی وجود دارد

همچنین از تمامی عناصر بصری که به برقراری ارتباط کمک می کنند استقبال می شود. استفاده از عکس‌ها می‌تواند به کارمندان کمک کند تا یکدیگر را بهتر بشناسند و نام‌ها را در چهره‌ها قرار دهند. استفاده از اشکال و / یا رنگ های مختلف می تواند تعریف خطوط کلی بخش ها، گروه های کاری، سطوح مدیریتی یا هر تمایز مفید دیگری را تسهیل کند

استفاده از نمادها یا آرم های شرکت می تواند به شخصی سازی نمودار سازمانی شما کمک کند. استفاده از انیمیشن ها در پاورپوینت می تواند با توضیح بخش های مختلف فلوچارت، ارائه را زنده تر کند. استفاده از اشکال سه بعدی می تواند نمودار سازمانی شما را با برجسته کردن آن در صفحه شما جذاب تر کند.

نحوه محاسبه امتیازات ارزیابی کارکنان

ارزیابی ها بازخورد ساختاری را به کارمندان در مورد اینکه چه کاری را درست انجام می دهند و چه چیزی می تواند بهبود یابد، ارائه می دهد. این بررسی‌ها که جزء اصلی عملکرد منابع انسانی شرکت است، نه تنها به کارکنان و مدیران کمک می‌کند تا انتظارات فردی را در مورد فرمول ارزیابی عملکرد فردی تعیین کنند، بلکه اغلب به افزایش حقوق و ارتقای شغلی نیز کمک می‌کنند. به همین دلیل، کارفرمایان باید مراقب باشند که امتیازات را به درستی و منصفانه محاسبه کنند تا از شکایت کارکنان یا حتی دعوای قضایی جلوگیری کنند.

روی عینیت تمرکز کنید

اجرای یک خط مشی مختصر و عینی برای اداره فرآیند ارزیابی. اگرچه هیچ راه درستی برای ارزیابی کارمندان وجود ندارد، مهم است که همه کارکنان در یک بخش یا شرکت معین از معیارهای یکسانی برخوردار باشند و همه سیستم‌های امتیازدهی ارزیابی عملکرد دارای رتبه‌بندی یکسانی باشند.

انجمن مدیریت منابع انسانی گزارش می دهد که اکثر بررسی های عملکرد مغرضانه هستند و این به دلیل تعصبات ناخودآگاه و شیوه های کاری است که در طول سال ها ایجاد شده است. برای مثال، زنان بیشتر از مردان بازخورد مبهم دریافت می کنند. اگر کارمندان به تقسیم 50-50 بین عملکرد شغلی مرتبط با شرح شغل و اهداف سالانه خود انتخاب می‌شوند، مطمئن شوید که ارزیابان نسبت کارمندان مطلوب یا ناراضی را تغییر نمی‌دهند.

از یک برگه امتیاز ارزیابی عملکرد خاص شغل استفاده کنید

یک ابزار برای چک لیست ارزیابی عملکرد کارکنان که به شغل خاص هر کارمند مربوط می شود، توسعه دهید. برای هر بخش از شرح شغل، مشخص کنید که چه چیزی عملکرد مناسب و برتر را تشکیل می دهد. به عنوان مثال، شرح شغل یک صندوقدار شامل کنترل پول نقد است. یک ابزار ارزیابی باید دستورالعمل‌هایی را برای مجموع جمع‌آوری‌های هفتگی/کوتاه تعیین کند که عینی و قابل اجرا برای همه صندوق‌داران باشد. صندوق‌دارانی که به‌طور مداوم تا سقف 10 دلار موجودی دارند، ممکن است بازیگران متوسطی در نظر گرفته شوند، در حالی که آنهایی که موجودی آن‌ها تا سقف 2 دلار است، ممکن است برای آن معیار به‌عنوان عملکرد عالی رتبه‌بندی شوند.

برای الزامات شغلی که طبقه بندی آنها دشوار است، مانند "ارائه خدمات برتر به مشتریان"، انواع رفتارهایی را که امتیازات خاصی را تضمین می کنند، مشخص کنید.

اهداف سالانه را تعیین کنید

در صورت تمایل، اهداف سالانه را با کارمندان تعیین کنید، اما مطمئن شوید که هر هدف دارای سیستم اندازه گیری خاص خود باشد. برای مثال، کارمندی که وظیفه استقرار یک سیستم کامپیوتری جدید را بر عهده دارد، ممکن است برای تحویل پروژه به موقع و با بودجه، نمره متوسطی کسب کند، اما برای تحویل بیش از 15 روز زودتر یا 15 درصد کمتر از بودجه، امتیاز بالاتری کسب کند.

از سیستم شماره گذاری استفاده کنید

از یک سیستم شماره گذاری استفاده کنید که به طور مداوم برای همه کارکنان برای هر جنبه از عملکرد مورد ارزیابی اعمال می شود. مقیاس رتبه بندی ارزیابی عملکرد 1-5 اغلب توسط کارفرمایان برای رتبه بندی عملکرد از 1 (ضعیف) تا 5 (عالی) استفاده می شود. اگر برخی از بخش‌های یک امتیاز وزن بیشتری نسبت به سایرین دریافت می‌کنند، مطمئن شوید که این مقیاس برای همه کارکنانی که موقعیت مشابهی دارند اعمال می‌شود.

با داشتن رتبه بندی، برخی از کارفرمایان انتخاب می کنند که نمرات متوسط ​​را ارائه دهند. به عنوان مثال، اگر یک کارمند بر اساس 20 معیار در مقیاس 5 امتیازی ارزیابی شود، میانگین امتیاز امتیاز نهایی تقسیم بر 20 است. سایر کارفرمایان به سادگی تمام امتیازات کسب شده را اضافه می کنند و هر کارمند در شرکت در برابر همان حد بالایی رتبه بندی می شود. - به عنوان مثال، حداکثر نمره 100 در یک سیستم ارزیابی 20 ماده ای 5 امتیازی.

برگه امتیاز ارزیابی عملکرد را به اشتراک بگذارید

به منظور شفافیت، مهم است که نمرات کارمند را در یک جلسه بررسی ارزیابی عملکرد منابع انسانی ساختاریافته به اشتراک بگذارید. در صورت لزوم، سطوح توصیفی را برای خلاصه کردن عملکرد کلی تنظیم کنید. به عنوان مثال، در یک سیستم 100 امتیازی، امتیاز 95 تا 100 ممکن است "برتر" نامیده شود و امتیاز 85 تا 94 ممکن است "بیش از انتظارات" باشد.

با حصول اطمینان از اینکه ارزیابی کنندگان آموزش مناسبی در مورد ابزار ارزیابی و استانداردهای عملکرد شرکت دریافت می کنند، در برابر اتهامات سوگیری محافظت کنید. این جلسات باید توسط یک وکیل یا متخصص منابع انسانی اداره شود. مطمئن شوید که هر کارمند را بر اساس عملکرد واقعی او درجه بندی می کنید و نه بر اساس یک منحنی نظری. Perform Yard گزارش می دهد که مدیران اغلب از کارمندان در مورد امتیازات عقب نشینی می کنند، بنابراین حفظ مستندات مناسب برای پشتیبانی از هر امتیاز ضروری است.

سخن آخر

همچنین ایده خوبی است که یک فرآیند ساده را برای کارمندان ترسیم کنید تا ارزیابی های خود را به چالش بکشند. این سوپاپ اطمینان از شرکت ها در برابر ادعاهای تبعیض احتمالی محافظت می کند. برای مشاغل بسیار کوچک، آوردن یک مشاور منابع انسانی قراردادی برای تسهیل جلسات اختلاف ممکن است دیدگاه شخص ثالث ارزشمندی را برای ارزیابی ارائه دهد.