کارت امتیازی متوازن چیست؟

کارت امتیازی متوازن یک چارچوب برنامه ریزی استراتژیک است که شرکت ها از آن برای تعیین اولویت به محصولات، پروژه ها و خدمات خود استفاده می کنند. در مورد اهداف یا اهداف خود ارتباط برقرار کنند. و فعالیت های معمول خود را برنامه ریزی کنند. کارت امتیازی شرکت ها را قادر می سازد تا موفقیت استراتژی های خود را نظارت و اندازه گیری کنند تا مشخص کنند که چقدر خوب عمل کرده اند.

کارت امتیاز متوازن چیست؟

کارت امتیازی متوازن به عنوان یک گزارش ساختاریافته عمل می کند که عملکرد مدیریت شرکت را اندازه گیری می کند. تیم مدیریت را می توان بر اساس شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) ارزیابی کرد تا مشارکت خود را در استراتژی و دستیابی به اهداف تعیین شده نشان دهد. موفقیت با اهداف یا اهداف مشخص شده اندازه گیری می شود تا میزان رشد کسب و کار و نحوه مقایسه آن با رقبای خود تعیین شود.

کاربرد کارت امتیازی متوازن

سایر پرسنل در سلسله مراتب سازمانی می توانند برای نشان دادن سهم خود در رشد کسب و کار، یا مناسب بودن برای ارتقای شغلی و بررسی حقوق، به کارت امتیازی متوازن وابسته باشند. ویژگی های کلیدی کارت امتیازی متوازن شامل تمرکز بر یک موضوع استراتژیک مرتبط با سازمان و استفاده از داده های مالی و غیر مالی برای ایجاد استراتژی است.

خلاصه سریع

• از کارت امتیازی متوازن برای کمک به مدیریت استراتژیک سازمان ها استفاده می شود.
• کارت امتیازی متوازن بر چهار منظر استوار است که شامل ظرفیت مالی، فرآیند تجاری، مشتری و ظرفیت سازمانی است.
• این نهادها را قادر می سازد تا کاستی های خود را کشف کرده و راهبردهایی برای غلبه بر آنها ارائه دهند.

چهار چشم انداز کارت امتیازی متوازن

موارد زیر حوزه های کلیدی است که یک کارت امتیازی متوازن بر آنها تمرکز دارد:

1. چشم انداز مالی

بر اساس دیدگاه مالی، هدف یک شرکت اطمینان از کسب بازده سرمایه گذاری های انجام شده و مدیریت ریسک های کلیدی موجود در اداره کسب و کار است. اهداف را می توان با برآوردن نیازهای همه بازیگران درگیر در تجارت مانند سهامداران، مشتریان و تامین کنندگان به دست آورد.

سهامداران بخشی جدایی ناپذیر از تجارت هستند، زیرا آنها تامین کننده سرمایه هستند. زمانی که شرکت به موفقیت مالی دست می یابد، باید خوشحال باشند. آنها می خواهند مطمئن باشند که شرکت به طور مداوم در حال تولید درآمد است و سازمان به اهدافی مانند بهبود سودآوری و توسعه منابع درآمد جدید دست می یابد. اقدامات انجام شده برای دستیابی به چنین اهدافی ممکن است شامل معرفی محصولات و خدمات جدید، بهبود ارزش پیشنهادی شرکت و کاهش هزینه های انجام تجارت باشد.

2. دیدگاه مشتری

دیدگاه مشتری بر نحوه ارائه ارزش توسط واحد تجاری به مشتریان خود نظارت می کند و میزان رضایت مشتری از محصولات یا خدمات شرکت را تعیین می کند. رضایت مشتری نشانگر موفقیت شرکت است. اینکه یک شرکت چگونه با مشتریان خود خوب رفتار می کند، آشکارا می تواند بر سودآوری آن تأثیر بگذارد.

کارت امتیازی متوازن شهرت شرکت را در مقابل رقبای خود در نظر می گیرد. مشتریان شرکت شما را در مقابل رقبای شما چگونه می بینند؟ این سازمان را قادر می‌سازد تا از منطقه آسایش خود خارج شود تا خود را از دیدگاه مشتری ببیند نه فقط از یک دیدگاه داخلی.

برخی از استراتژی هایی که یک شرکت می تواند برای بهبود شهرت خود در بین مشتریان روی آنها تمرکز کند عبارتند از بهبود کیفیت محصول، افزایش تجربه خرید مشتری و تنظیم قیمت محصولات و خدمات اصلی خود.

3. دیدگاه فرآیندهای کسب و کار داخلی

فرآیندهای داخلی یک کسب و کار تعیین می کند که واحد تجاری چقدر خوب اجرا می شود. یک کارت امتیازی متوازن، معیارها و اهدافی را که می تواند به کسب و کار به طور مؤثرتری کمک کند، در چشم انداز قرار می دهد. همچنین، کارت امتیازی به ارزیابی محصولات یا خدمات شرکت کمک می کند و تعیین می کند که آیا آنها با استانداردهای مورد نظر مشتریان مطابقت دارند یا خیر. بخش کلیدی این دیدگاه پاسخ به این سوال است که "ما در چه چیزی خوب هستیم؟"

پاسخ به این سوال می تواند به شرکت کمک کند تا استراتژی های بازاریابی را تدوین کند و نوآوری هایی را دنبال کند که منجر به ایجاد راه های جدید و بهبود یافته برای رفع نیازهای مشتریان شود.

4. دیدگاه ظرفیت سازمانی

ظرفیت سازمانی در بهینه سازی اهداف و مقاصد با نتایج مطلوب مهم است. پرسنل در بخش‌های سازمان باید عملکرد بالایی از نظر رهبری، فرهنگ واحد، کاربرد دانش و مجموعه مهارت‌ها از خود نشان دهند.

زیرساخت های مناسب برای سازمان لازم است تا مطابق انتظارات مدیریت ارائه دهد. به عنوان مثال، سازمان باید از آخرین فناوری برای خودکارسازی فعالیت ها و اطمینان از جریان روان فعالیت ها استفاده کند.

انواع اصلی فرهنگ سازمانی برای شرکت های بزرگ و کوچک

تجارت فرهنگ سازمانی به عنوان نگرش ها، رفتارها، ارزش ها و ویژگی های جمعی یک سازمان خاص تعریف می شود. عبارات دیگری که متخصصان تجارت معمولاً به جای فرهنگ سازمانی استفاده می کنند. مطالعات موردی کار نشان داده است که 77 درصد از بزرگسالان هنگام درخواست فرصت های شغلی، فرهنگ سازمانی را از نزدیک در نظر می گیرند. علاوه بر این، 56٪ از شرکت کنندگان معتقدند که فرهنگ شرکت مهمتر از جبران خسارت است.

انواع فرهنگ سازمانی بر همه جنبه های یک کسب و کار، از مشارکت کارکنان گرفته تا سودآوری، تأثیر می گذارد. به این ترتیب، شرکت ها به اهمیت فرهنگ های سازمانی و ارزش بهینه سازی آنها پی می برند.

پروفسور رابرت کوین و کیم کامرون از دانشگاه میشیگان دو محقق فرهنگ کسب و کار هستند که مطالعات و تحلیل های موردی عمیقی انجام داده اند. در سال 1983، کیم کامرون و رابرت کوین ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی را توسعه دادند و اختراع کردند که معمولاً به آن BCAI می گویند.

کیم کامرون و رابرت کوین 39 ویژگی کارایی عملیاتی را تجزیه و تحلیل کردند و به این نتیجه رسیدند که دو قطب قابل توجه وجود دارد. قطب اول تمرکز و ادغام داخلی با توجه به غلظت و تمایز خارجی است. قطب دوم ثبات و کنترل بر انعطاف پذیری و اختیار است.

یافته های رابرت کوین و کیم کامرون به صورت بصری توسط چارچوب ارزش های رقابتی نشان داده شده است. OCAI بر 4 نوع مختلف فرهنگ شرکتی، از جمله انواع فرهنگ، تمرکز دارد

1. فرهنگ ادوکراسی در سازمان

در چارچوب ارزش‌های رقیب، فرهنگ‌های پایبندی به عنوان انعطاف‌پذیری و اختیار، و همچنین تمرکز و تمایز خارجی طبقه‌بندی می‌شوند. فرهنگ پایبندی برای شرکت‌های صنعت فناوری و محیط‌های کاری که خلاقیت را پرورش می‌دهند ایده‌آل است

فرهنگ دموکراسی برای شرکت‌هایی با ارزش‌های اصلی که بر تدوین ایده‌های جدید و ابتکارات ریسک‌پذیر متمرکز هستند، بهترین است. فرهنگ حمایت فرهنگی است که در آن کارکنان احساس می‌کنند به کشف مفاهیم نوآورانه و نوآورانه تشویق می‌شوند.

فرهنگ پایبندی برای توسعه محصولات جدید یا ایده های جدید برای بهبود محصولات موجود ایده آل است. فرهنگ دموکراسی هم نوآوری و هم چابکی مورد نیاز برای رقابتی ماندن در بازار جهانی در حال تغییر را تقویت می کند.

2. فرهنگ طایفه ای در سازمان

در چارچوب ارزش های رقیب، فرهنگ های قبیله ای به عنوان انعطاف پذیری و اختیار و همچنین تمرکز و یکپارچگی داخلی طبقه بندی می شوند. فرهنگ قبیله به شدت به رفاقت در سازمان بین اعضای تیم بستگی دارد.

فرهنگ های قبیله ای یک گزینه عالی فرهنگ محیط کار برای شرکت هایی است که کارکنان خود را به عنوان یک نوع واحد خانواده گسترده می بینند. فرهنگ‌های قبیله‌ای، تیم‌سازی و تلاش‌های مشترک را به‌منظور تسهیل این روابط کاری بسیار نزدیک، اولویت اصلی می‌دانند.

برای فرهنگی مبتنی بر وفاداری و اعتماد، فرهنگ قبیله ای مناسب است که می تواند مزایای فوق العاده ای برای کسب و کارها و کارکنان آنها به همراه داشته باشد. مطالعات موردی نشان داده‌اند که وقتی کارکنان احساس می‌کنند بخشی از یک تیم ارزشمند هستند، مشارکت کارکنان تأثیر مثبتی دارد.

هنگامی که نرخ مشارکت کارکنان افزایش می‌یابد، بهره‌وری نیز افزایش می‌یابد که منجر به افزایش سودآوری می‌شود. به علاوه، زمانی که کارمندان احساس خوشحالی می کنند، احتمالاً نمایندگان بهتری برای خدمات مشتری خواهند بود، که به شدت به برند و شهرت یک شرکت منفعت می رساند.

3. فرهنگ سلسله مراتب در سازمان

در چارچوب ارزش های رقیب، فرهنگ های سلسله مراتبی به عنوان ثبات و کنترل و همچنین تمرکز و یکپارچگی درونی طبقه بندی می شوند. فرهنگ سلسله مراتبی شاید سنتی ترین نوع فرهنگ سازمانی باشد. در فرهنگ های سلسله مراتبی، رویه ها و فرآیندهای ایجاد شده را به عنوان اولویت اصلی در تمام عملیات تجاری در نظر می گیرند. در فرهنگ سلسله مراتبی، تصمیم گیری عمدتاً به مدیران و رهبران تجاری اختصاص دارد. ارزش های اساسی فرهنگ سلسله مراتبی، کنترل و کارایی است.

در حالی که نوع در حالی که فرهنگ ادوکراسی شامل تدوین ایده های جدید و تشویق ابتکارات ریسک پذیر است، فرهنگ های سلسله مراتبی بسیار کمتر تحمل می کنند. فرهنگ سلسله مراتبی برای شرکت هایی که ایمنی و امنیت را به عنوان مسائل اولویت دار می دانند، مناسب است.

صنایعی که از نوع فرهنگ سلسله مراتبی بهره می برند، سازمان های دولتی و سازمان های مراقبت های بهداشتی هستند. با این حال، بسیاری از مشاغل مبتنی بر خدمات مشتری نیز از فرهنگ سلسله مراتبی استفاده می کنند، از جمله رستوران های فست فود.

یک مزیت قابل توجه ارائه شده توسط نوع سلسله مراتبی فرهنگ، ثبات احتمالی سودآوری نتایج و سطوح مشارکت کارکنان است. پیامد فرهنگ سلسله مراتبی ناتوانی در انطباق سریع با تغییرات بازار و خواسته های مشتری است.

4. فرهنگ قدم زدن در شرکت

در چارچوب ارزش‌های رقیب، فرهنگ‌های بازار به عنوان ثبات و کنترل و اختیار و همچنین تمرکز و تمایز خارجی طبقه‌بندی می‌شوند. نوع فرهنگ بازار، سودآوری نتایج را اولویت اصلی خود می داند.

نکته منفی فرهنگ بازار بی تفاوتی آن نسبت به میزان مشارکت و رضایت کارکنان است. با توجه به تاکید بر عملکرد و بهره وری، بسیاری از کارکنان احساس می کنند که این نوع فرهنگ برای توسعه شخصی آنها سرمایه گذاری نمی شود.

از سوی دیگر، مزیت قابل توجه فرهنگ بازار به دلیل توجه به عملکرد و بهره وری است. بااستعدادترین کارمندان زمانی در این نوع فرهنگ احساس اعتبار می کنند که برای کار سخت خود دستمزد مناسب و فراوان دریافت کنند.

این نوع فرهنگ شرکتی توسط شرکت هایی که به دنبال کنترل هر چه بیشتر سهام بازار هستند ترجیح داده می شود. در درون سازمان، رقابت فردگرایانه در فرهنگ بازار بسیار بالاست، برخلاف سایر انواع فرهنگ ها که بر ایجاد تیم و همکاری تاکید دارند.

چرخه PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA) چیست؟

تغییرات: چرخه دمینگ برنامه ریزی، انجام، مطالعه، عمل (PDSA)، چرخه دمینگ، چرخه شوهارت. تکامل این تغییرات را درک کنید. چرخه برنامه ریزی انجام-بررسی-عمل (شکل 1) یک مدل چهار مرحله ای برای انجام تغییرات است. همانطور که یک دایره پایانی ندارد، چرخه دمینگ باید بارها و بارها برای بهبود مستمر تکرار شود. چرخه دمینگ یک ابزار برنامه ریزی پروژه در نظر گرفته می شود.

چرخه PDCA چیست؟

از چرخه دمینگ زمانی استفاده کنید که:

• شروع یک پروژه بهبود جدید
• توسعه یک طراحی جدید یا بهبود یافته از یک فرآیند، محصول یا خدمات
• تعریف یک فرآیند کاری تکراری
• برنامه ریزی جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها به منظور تأیید و اولویت بندی مشکلات یا علل ریشه ای
• اجرای هرگونه تغییر
• کار در جهت بهبود مستمر

رویه Plan-do-check-act

• برنامه ریزی: یک فرصت را بشناسید و برای تغییر برنامه ریزی کنید.
• انجام دهید: تغییر را آزمایش کنید. یک مطالعه در مقیاس کوچک انجام دهید.
• بررسی کنید: آزمون را مرور کنید، نتایج را تجزیه و تحلیل کنید، و آنچه را که آموخته اید شناسایی کنید.
• عمل: بر اساس آنچه در مرحله مطالعه آموخته اید اقدام کنید. اگر تغییر جواب نداد، دوباره با یک برنامه متفاوت چرخه را طی کنید. اگر موفق بودید، آنچه از آزمون آموختید را در تغییرات گسترده‌تر بگنجانید. از آنچه یاد گرفتید برای برنامه ریزی بهبودهای جدید استفاده کنید و چرخه را دوباره شروع کنید.

رودخانه مروارید، منطقه مدرسه نیویورک، دریافت کننده جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج در سال 2001، از چرخه دمینگ به عنوان مدلی برای تعریف بیشتر فرآیندهای کاری خود، از اتاق هیئت مدیره تا کلاس درس استفاده کرد.

مدل PDCA ساختار اساسی برای منطقه بود:

• برنامه ریزی استراتژیک کلی
• نیاز به تحلیل دارد
• طراحی و ارائه برنامه درسی
• هدف گذاری و ارزیابی کارکنان
• ارائه خدمات دانشجویی و خدمات پشتیبانی
• آموزش کلاس درس

شکل 2 "رویکرد A+ برای موفقیت در کلاس" را نشان می دهد. این یک چرخه مستمر از طراحی برنامه درسی و ارائه آموزش های کلاسی است. بهبود یک فعالیت جداگانه نیست، بلکه در فرآیند کار گنجانده شده است.

طرح

رویکرد A+ با یک مرحله "طرح" آغاز می شود که ناحیه مدرسه آن را "تحلیل" می نامد. در این مرحله، نیازهای دانش‌آموزان با بررسی طیف وسیعی از داده‌های موجود در «انبار داده‌های الکترونیکی رودخانه مروارید» تحلیل می‌شوند. داده های بررسی شده شامل همه چیز از نمرات گرفته تا عملکرد در آزمون های استاندارد می شود. داده ها را می توان برای دانش آموزان جداگانه تجزیه و تحلیل کرد یا بر اساس درجه، جنسیت یا هر زیرگروه دیگری طبقه بندی کرد. از آنجا که PDCA نحوه تجزیه و تحلیل داده ها را مشخص نمی کند، یک فرآیند تجزیه و تحلیل داده جداگانه (شکل 3) در اینجا و همچنین در سایر فرآیندها در سراسر سازمان استفاده می شود.

رویکرد A+ با دو مرحله "انجام" ادامه می یابد:

مرحله "همسویی" می پرسد که استانداردهای ملی و دولتی به چه چیزی نیاز دارند و چگونه ارزیابی خواهند شد. کارکنان آموزشی همچنین برنامه‌های درسی را با نگاه کردن به آنچه در مقاطع ابتدایی و بالاتر و در سایر رشته‌ها آموزش داده می‌شود، برنامه‌ریزی می‌کنند تا از تداوم واضح آموزش در سراسر دوران تحصیل دانش‌آموز اطمینان حاصل کنند. معلمان اهداف فردی را برای بهبود آموزش خود ایجاد می کنند، جایی که مرحله "تجزیه و تحلیل" هر گونه شکافی را نشان می دهد.

مرحله "عمل" جایی است که آموزش با پیروی از برنامه درسی و اهداف تدریس ارائه می شود. در پارامترهای تعیین شده، معلمان بر اساس میزان و سبک یادگیری هر دانش آموز، ارائه آموزش را تغییر می دهند.

بررسی کنید

ارزیابی های رسمی و غیر رسمی به طور مستمر انجام می شود، از ارزیابی روزانه معلمان تا گزارش پیشرفت شش هفته ای تا آزمون های استاندارد سالانه. معلمان همچنین می توانند به داده های مقایسه ای در پایگاه داده الکترونیکی برای شناسایی روندها دسترسی داشته باشند. دانش آموزان با نیاز بالا توسط یک تیم ویژه مطالعه کودک نظارت می شوند.

در طول سال تحصیلی، اگر ارزیابی‌ها نشان دهد که دانش‌آموزان آن‌طور که انتظار می‌رود یاد نمی‌گیرند، اصلاحاتی در اواسط دوره انجام می‌شود (مانند آموزش مجدد، تغییر روش‌های تدریس، و راهنمایی مستقیم‌تر معلمان). داده های ارزیابی به ورودی مرحله بعدی چرخه تبدیل می شوند.

عمل کنید

در این مثال، مرحله «عمل» «استانداردسازی» است. هنگامی که اهداف محقق می شود، طراحی برنامه درسی و روش های تدریس استاندارد در نظر گرفته می شود. معلمان بهترین شیوه ها را در محیط های رسمی و غیر رسمی به اشتراک می گذارند. نتایج حاصل از این چرخه به ورودی مرحله "تجزیه و تحلیل" چرخه رویکرد A+ بعدی تبدیل می شود.

منابع چرخه دمینگ

همچنین می توانید مقالات، مطالعات موردی و انتشارات را برای منابع PDCA جستجو کنید. دیدگاه سیستماتیک (بررسی ناب و شش سیگما) مدولار کایزن یک رویکرد بهبود است که تکنیک های کیفیت را در برنامه شلوغ فعالیت های روزمره ادغام می کند. رویکرد کایزن مدولار مکمل مدل‌های بهبود کیفیت PDCA و DMAIC است که در این مقاله توضیح داده شده است.

 

فرهنگ سازمانی چیست و چه مزیت هایی دارد؟

ریشه کلمه "فرهنگ" در کلمه لاتین "colere" به معنای مراقبت یا پرورش است. به بیان ساده، فرهنگ سازمانی نحوه تمایل رهبری به کسب و کار، ذینفعان و کارکنان خود، پرورش یا مراقبت از آن است. فرهنگ را می توان به عنوان رفتارهای سازمانی سازگار کارکنان و رهبران (هنجارها) تعریف کرد.

فرهنگ سازمانی دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان را تسهیل می کند، کارکنان مناسب را جذب می کند و آن دسته از کارکنانی را که ممکن است مناسب نباشند برجسته می کند. همچنین برای مشتریان و سهامداران کلیدی بازاریابی می شود. فرهنگ سازمانی اغلب منعکس کننده ارزش های اصلی سازمان است و مستقیماً رهبری سازمان را منعکس می کند.

فرهنگ سازمانی را می توان در نحوه تصمیم گیری مشاهده کرد - از بالا به پایین یا پایین به بالا. و اینکه آیا کارکنان مطمئن هستند که افکار و احساسات مستقل خود را بدون ترس از انکار بیان می کنند. از طریق برنامه‌های مزایای آن و اینکه آیا کارکنان برای برتری در کارشان شناخته شده و پاداش می‌گیرند، تحقق می‌یابد.

فرآیند توسعه سازمان

آیا می خواهید مهارت های توسعه سازمانی را به مجموعه ابزار منابع انسانی خود اضافه کنید؟ این مقدمه مختصر بر OD را دانلود کنید. نوشته شده توسط HR، برای HR.

فرهنگ سازمانی ایستا نیست. به طور مداوم هم از طریق مداخلات توسعه سازمانی عمدی و فرآیند تحول فرهنگی و هم به صورت ارگانیک تکامل می یابد.

دو طبقه بندی معروف از انواع فرهنگ سازمانی عبارتند از Competing Values ​​Framework و The Leader’s Guide to Corporate Culture که در Harvard Business Review منتشر شده است.

چهار نوع فرهنگ سازمانی

شناخته شده ترین طبقه بندی انواع فرهنگ سازمانی، چارچوب ارزش های رقابتی است. کیم کامرون و رابرت کوین در دانشگاه میشیگان چهار نوع متمایز از فرهنگ سازمانی را شناسایی کردند.

هر سازمانی ترکیبی از این چهار نوع فرهنگ سازمانی دارد که معمولاً یک فرهنگ غالب است. هر چه سازمان بزرگتر باشد، احتمال وجود بیش از یک فرهنگ در سازمان بیشتر است. این ممکن است برای سازمان مفید باشد، اما ممکن است در هنگام تلاش برای داشتن یک فرهنگ منسجم در یک سازمان پراکنده منطقه‌ای و جهانی، مضر یا چالش‌برانگیز باشد.

چهار فرهنگ سازمانی که کامرون و کوین شناسایی کردند عبارتند از:

• فرهنگ ادوکراسی - پویا و کارآفرینی فرهنگ ایجاد کنید.
• فرهنگ قبیله ای - فرهنگ مشارکتی مردم مدار و دوستانه.
• فرهنگ سلسله مراتبی – فرهنگ کنترلی ساختاریافته و فرآیندگرا.
• فرهنگ بازار - فرهنگ رقابتی نتیجه‌گرا و رقابتی.

بیایید نگاهی به هر نوع فرهنگ سازمانی و نحوه توسعه آنها با جزئیات بیشتری بیندازیم.

Adhocracy ترکیبی از کلمات Ad hoc و بوروکراسی است. بنابراین، سازمان‌هایی که دارای فرهنگ ادوکراسی هستند، انعطاف‌پذیر هستند و با رویه‌ها و سیاست‌های بوروکراتیک مهار نمی‌شوند. تاکید بر نوآوری و بهبود مداوم وجود دارد، سرعت آن معمولاً بسیار سریع است و وضعیت موجود، اگرچه ممکن است کارساز باشد، به چالش کشیده خواهد شد.

چرخه PDSA چیست و چه کاربردی دارد؟

چرخه دمینگ PDSA (Plan-Do-Study-Act) یک فرآیند سیستماتیک برای به دست آوردن یادگیری و دانش ارزشمند برای بهبود مستمر یک محصول، فرآیند یا خدمات است. این مدل یادگیری - بهبود یکپارچه که به عنوان چرخ دمینگ یا چرخه دمینگ نیز شناخته می شود، برای اولین بار توسط مربی او، والتر شوهارت از آزمایشگاه های معروف بل در نیویورک، به دکتر دمینگ معرفی شد.

چرخه با مرحله پلان شروع می شود. این شامل شناسایی یک هدف یا هدف، تدوین یک نظریه، تعریف معیارهای موفقیت و اجرای یک برنامه است. این فعالیت ها با مرحله Do دنبال می شوند که در آن اجزای طرح اجرا می شوند، مانند ساخت یک محصول. مرحله بعدی مرحله مطالعه است، جایی که نتایج برای آزمایش اعتبار طرح برای نشانه‌های پیشرفت و موفقیت، یا مشکلات و زمینه‌های بهبود، بررسی می‌شوند. مرحله قانون چرخه را می بندد، یادگیری ایجاد شده توسط کل فرآیند را یکپارچه می کند، که می تواند برای تنظیم هدف، تغییر روش ها، فرموله مجدد یک نظریه به طور کلی، یا گسترش چرخه یادگیری - بهبود از یک آزمایش در مقیاس کوچک به یک اجرای بزرگتر استفاده شود. طرح. این چهار مرحله را می توان بارها و بارها به عنوان بخشی از یک چرخه بی پایان یادگیری و بهبود مستمر تکرار کرد.

PDSA و PDCA

دکتر دمینگ بر چرخه PDSA تاکید کرد، نه چرخه PDCA، با تاکید مرحله سوم بر مطالعه (S) نه بررسی (C). دکتر دمینگ دریافت که تمرکز بر چک بیشتر در مورد اجرای یک تغییر، با موفقیت یا شکست است. تمرکز او بر پیش‌بینی نتایج یک تلاش بهبود، مطالعه نتایج واقعی و مقایسه آنها برای تجدیدنظر در نظریه بود. او تاکید کرد که نیاز به توسعه دانش جدید، از یادگیری، همیشه توسط یک نظریه هدایت می شود. در مقایسه، مرحله بررسی چرخه PDCA بر موفقیت یا شکست یک برنامه متمرکز است و به دنبال آن اصلاحات لازم در برنامه در صورت شکست انجام می شود. اینجا را کلیک کنید تا مقاله ای عالی از ران موئن و کلیف نورمن را بیابید، که توضیح عمیق تری از تفاوت بین چرخه های PDSA و PDCA ارائه می دهند.

4 بهترین روش هنگام فکر کردن به چرخه دمینگ

اگرچه استفاده از چرخه دمینگ در نگاه اول ساده به نظر می رسد، تعدادی از موارد وجود دارد که باید از آنها آگاه باشید تا احتمال موفقیت تلاش PDCA خود را افزایش دهید.

مطمئن شوید که نه تنها از حمایت رهبری ارشد، بلکه رهبری محلی و صاحب فرآیند برخوردار هستید. در حالی که PDCA می تواند در سطح محلی مورد استفاده قرار گیرد، هم افزایی مشارکت و پشتیبانی در کل سازمان منجر به فرآیند کارآمدتر و موثرتر می شود.

بهترین اعضایی را که می توانید برای شرکت در پروژه شناسایی و استخدام کنید.

متمرکز و روی کار بمانید.

سعی کنید تا آنجایی که عملی است داده جمع آوری کنید و از داده ها برای کمک به ارائه توصیه های خود به جای تصورات ذهنی صرف استفاده کنید.

سوالات متداول (FAQ) در مورد چرخه دمینگ

چرخه دمینگ چیست؟

چرخه دمینگ، که با نام PDCA شناخته می شود، یک فرآیند تکراری چهار مرحله ای برای حل مشکلات و بهبود فرآیندها است.

چه کسی متدولوژی PDCA را توسعه داد؟

دکتر والتر آ. شوهارت مفهوم اصلی یک فرآیند بهبود را بر اساس مدیریت علمی توسعه داد. دکتر دبلیو ادواردز دمینگ مفهوم روش بهبود را رایج کرد اما نیاز بسیار مهم به یک رویکرد تکراری را اضافه کرد و اصطلاح PDCA را ابداع کرد که مخفف عبارت Plan – Do – Check – Act است.

تفاوت بین PDCA و PDSA چیست؟

دکتر دبلیو. ادواردز دمینگ اصطلاح اصلی PDCA را به PDSA اصلاح کرد زیرا احساس می کرد که استفاده از چک بسیار نزدیک با مفهوم بازرسی و موفقیت/شکست همسو است. او احساس می کرد که استفاده از حرف S برای مطالعه بیشتر بر داده ها و یادگیری تاکید می کند تا موفقیت و شکست.

تکمیل آن: چرخه دمینگ و PDCA

چرخه دمینگ (یا PDCA) یک فرآیند تکراری ساده و چهار مرحله ای است که هر سازمانی می تواند برای حل مشکلات و بهبود فرآیندهای تجاری از آن استفاده کند. با پیروی از دنباله برنامه Plan – Do – Check – Act، شرکت شما می تواند از مزایای ایجاد ذهنیت بهبود مستمر در حین تولید محصولات بهتر، ارائه خدمات بهتر و ارائه راهی برای مشارکت و مشارکت کارکنان در ساختن سازمان به مکانی بهتر بهره مند شود. برای کار.

شرکت مشاوره مدیریت پروژه چیست؟

شرکت مشاوره فردی یا کسب و کاری است که به افراد دیگر مشاوره تخصصی ارائه می کند. یک شرکت مشاوره مدیریت پروژه مشاوره تخصصی مدیریت پروژه را به شرکت های خارجی ارائه می دهد. یک شرکت در صورتی که در این زمینه تخصص نداشته باشد و یا از طرف خارجی و بی طرف مشاوره بخواهد می تواند به یک شرکت مشاوره مدیریت پروژه مراجعه کند.

مشاور مدیریت پروژه در مقابل مدیر پروژه قراردادی

یک تفاوت اساسی بین مشاوره مدیریت پروژه و مدیر پروژه قراردادی وجود دارد. کار مشاور مشاوره دادن است. او ممکن است مشاوره یا پشتیبانی ارائه دهد، اما مسئولیتی در قبال اجرا یا موفقیت پروژه ندارد. به عنوان مثال، گروه مشاوره بوستون (BCG) یک شرکت معتبر مشاوره مدیریت پروژه است. برخی از خدمات معمولی که ارائه می دهد عبارتند از:

• بررسی فرآیندها و قابلیت های مدیریت پروژه فعلی شما
• بررسی نقاط ضعف در فرآیندها و/یا کنترل های فعلی شما
• توصیه هایی برای بهبود فرآیندها و/یا کنترل ها
• پشتیبانی از پیاده سازی ابزارها، فرآیندها و رویه های جدید
• پشتیبانی از مدیریت تغییر و تحول

متوجه شده اید که این لیست شامل وظایف معمولی مدیر پروژه نیست. مشاوران طرح های پروژه را ایجاد نمی کنند. به همین ترتیب، آنها پروژه های شما را اجرا یا نظارت، کنترل یا بسته نمی کنند. وظیفه آنها این است که به کارمندان شما ابزار مناسبی بدهند تا به تنهایی این وظایف را انجام دهند. کارگران قراردادی برای ایفای نقش داخلی استخدام می شوند. یک مدیر پروژه قراردادی معمولاً همان نقش و مسئولیت‌هایی را دارد که یک مدیر پروژه داخلی دارد.

مزایا و معایب حرفه مشاور مدیریت پروژه

مشاور شدن مزایای خاصی دارد، از جمله:

• شما می توانید پروژه های خود را انتخاب کنید.
• شما مسئول زمان خود هستید و به طور کلی ساعات کاری انعطاف پذیرتری دارید.
• شما نرخ های خود را تعیین می کنید و معمولاً در هر ساعت درآمد بیشتری کسب می کنید.
• شما این فرصت را دارید که با شرکت ها و صنایع مختلف کار کنید.
• مشاور شدن خالی از اشکال نیست: امنیت شغلی کمتر است، زیرا شما برای شما کار می کنید و ممکن است وظایف مشاور منظم نباشد.
• شما باید کسب و کار خود را راه اندازی کنید، که شامل حسابداری و مالیات پیچیده تر است.

چگونه مشاور مدیریت پروژه شویم؟

برای تبدیل شدن به یک مشاور مدیریت پروژه، موارد زیر مهم هستند:

• دانش عمیق فرآیندهای مدیریت پروژه و بهترین شیوه ها
• تجربه عملی مدیریت پروژه در شرایط مختلف
• توانایی مدیریت صحیح روابط با مشتریان و انتظارات آنها

به عنوان یک مشاور، باید به دیگران ثابت کنید که مهارت ها و دانش شما از شما منبعی ارزشمند برای مشاوره می سازد. بنابراین، شهرت و اعتبار از عناصر ضروری برای موفقیت یک شرکت مشاوره است.

کارت امتیازی متوازن چیست؟ چارچوبی برای موفقیت سازمانی

کارت امتیازی متوازن یک چارچوب برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت عملکرد است که اقدامات مالی و غیر مالی را برای تعیین اثربخشی سازمان و زمانی که

کارت امتیازی متوازن چیست؟

مدل کارت امتیازی متوازن یک چارچوب برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت عملکرد است که توسط کسب و کار، دولت و سازمان های غیرانتفاعی برای همسویی فعالیت های روزانه با چشم انداز، ماموریت و ارزش های سازمانی استفاده می شود. کارت امتیازی متوازن، اقدامات مالی و غیرمالی را دنبال می‌کند تا میزان عملکرد شرکت را به صورت دلخواه و زمانی که اقدام اصلاحی لازم است، تعیین کند.

کارت امتیازی متوازن یک ابزار مدیریتی پرکاربرد است، به ویژه در ایالات متحده، بریتانیا، اروپای شمالی و ژاپن. شرکت هایی که با سخت گیری های مورد نیاز راحت هستند، مزایای قابل توجهی از آن به دست می آورند. با این حال، کارت امتیازی متوازن نیاز به تلاش زیادی برای اجرا و استفاده مؤثر دارد. شرکت ها باید منابع و نظم لازم را برای موفقیت در کارت امتیازی متوازن داشته باشند.

دیدگاه های کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن بر چهار دیدگاه برای نظارت بر سلامت شرکت تکیه دارد. به طور مشخص:

مالی:

 سلامت مالی هر شرکت برای بقای بلندمدت حیاتی است. معیارهای معمولی که توسط شرکت های انتفاعی استفاده می شود شامل رشد درآمد، درآمد عملیاتی، بازده حقوق صاحبان سهام و سایر معیارهای مورد علاقه مالکان است.

مشتری:

 دیدگاه مشتری خدمات شرکت را با خدمات رقابتی مقایسه می کند. معیارهای خاص بسته به صنعت متفاوت است، اما بیشتر آنها بر زمان، کیفیت و سطوح خدمات تمرکز دارند. معیارهای رایج در بیشتر صنایع شامل رضایت مشتری و پاسخگویی سازمانی است. سایر معیارها بیشتر مربوط به صنعت هستند. شرکت های تلفن همراه رشد و ریزش مشتریان را دنبال می کنند. شرکت‌های تولیدی تحویل به‌موقع و درصد سفارش‌هایی که طبق سفارش (یعنی بدون سفارش برگشتی یا تعویض) تحویل می‌شوند را پیگیری می‌کنند. شرکت های محصولات مصرفی درصد مشتریان تکراری و درصد فروش محصولات معرفی شده در پنج سال گذشته را نظارت می کنند.

فرآیند داخلی:

این دیدگاه به سازمان کمک می کند تا کارایی و اثربخشی فرآیندهای کسب و کار داخلی و فناوری های پشتیبانی را درک کند. بسیاری از شرکت‌ها بر زمان دریافت سفارش، استخدام جدید یا تکمیل سایر فرآیندهای داخلی تمرکز می‌کنند. شرکت‌های تولیدی اغلب زمان راه‌اندازی، زمان چرخه، بازده پاس اول و زمان معرفی محصول جدید را دنبال می‌کنند. شرکت‌هایی که سعی در ساده‌سازی فرآیندهای داخلی دارند، درصد فرآیندهای بدون کاغذ و تعداد فرآیندهای سلف سرویس را دنبال می‌کنند.

ظرفیت سازمان:

 این دیدگاه در ابتدا «یادگیری و رشد» نامیده می‌شد و گاهی اوقات توسط شرکت‌هایی که معتقدند انسان‌ها مهم‌ترین بخش از ظرفیت یک سازمان برای بهبود هستند، «افراد» نامیده می‌شود. این دیدگاه درجه ای را در نظر می گیرد که شرکت تا چه حد می تواند تکامل یابد و راه حمایت از اهداف خود را بهبود بخشد. ظرفیت سازمان بر افراد، فرهنگ، سازمان و زیرساخت های حمایت از آنها نظارت می کند. معیارهای معمولی شامل رضایت / مشارکت کارکنان، زمان برای استخدام، جابجایی سال اول، جابجایی پشیمان شده (گاهی اوقات ناخواسته) و آموزش / آموزش دریافت شده است.

کارت امتیازی متوازن اصلی برای کمک به شرکت های انتفاعی طراحی شده است. همانطور که کارت امتیازی متوازن به طور گسترده پذیرفته شد، برای دولتی و غیرانتفاعی تطبیق داده شد. از آنجایی که هیچکدام سود ندارند، دیدگاه مالی معمولاً به عنوان «مدیریت» نامگذاری می‌شود تا نیاز به مدیریت خردمندانه بودجه و کارکنان را منعکس کند. دیدگاه مشتری اغلب توسط سازمان‌های غیرانتفاعی که خدمات خود را بدون هزینه یا بسیار کم ارائه می‌کنند، به «ذینفعان» یا «دریافت‌کنندگان» تغییر نام می‌دهند. برخی از سازمان‌های دولتی «ذینفع» را بیشتر از مشتری توصیف می‌کنند.

سخن آخر

کارت امتیازی متوازن اولیه چهار دیدگاه را توصیف کرد، اما راهنمایی کمی در مورد چگونگی شناسایی معیارهای معنادار یا نحوه پیوند اقدامات به استراتژی ارائه کرد. سازمان متمرکز بر استراتژی کاپلان و نورتون: چگونه شرکت های کارت امتیازی متوازن در محیط کسب و کار جدید رشد می کنند، که در سال 2001 منتشر شد، نقشه استراتژی را برای نشان دادن فعالیت های خاص مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمانی معرفی کرد. نقشه استراتژی یک نمایش تصویری و یک صفحه ای از روابط متقابل بین فعالیت ها در چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن است. با هر فعالیت در نقشه استراتژی، معیارهای حمایتی مرتبط است.

کارت امتیازی متوازن - اندازه‌گیری که عملکرد را افزایش می‌دهد

آنچه شما اندازه گیری می کنید همان چیزی است که به دست می آورید. مدیران ارشد می دانند که سیستم اندازه گیری سازمان آنها به شدت بر رفتار مدیران و کارکنان تأثیر می گذارد. مدیران اجرایی همچنین می‌دانند که اقدامات سنتی حسابداری مالی مانند بازگشت سرمایه و سود به ازای هر سهم می‌تواند سیگنال‌های گمراه‌کننده‌ای برای بهبود مستمر و نوآوری بدهد – فعالیت‌هایی که محیط رقابتی امروزی را می‌طلبد. معیارهای سنتی عملکرد مالی برای دوران صنعتی به خوبی کار می‌کردند، اما با مهارت‌ها و شایستگی‌هایی که شرکت‌ها امروز در تلاش هستند تسلط پیدا کنند، همخوانی ندارند.

کارت امتیازی متوازن چیست؟

از آنجایی که مدیران و محققان دانشگاهی سعی در اصلاح نارسایی‌های سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد فعلی دارند، برخی بر مرتبط‌تر کردن معیارهای مالی تمرکز کرده‌اند. برخی دیگر در مدل مدل کارت امتیازی متوازن گفته اند: «تدابیر مالی را فراموش کنید. بهبود اقدامات عملیاتی مانند زمان چرخه و نرخ نقص. نتایج مالی به دنبال خواهد داشت.» اما مدیران نباید بین اقدامات مالی و عملیاتی یکی را انتخاب کنند. در مشاهده و کار با بسیاری از شرکت‌ها، متوجه شده‌ایم که مدیران ارشد به یک مجموعه از اقدامات تکیه نمی‌کنند تا دیگری را کنار بگذارند. آنها متوجه می شوند که هیچ معیار واحدی نمی تواند هدف عملکرد روشنی را ارائه دهد یا توجه را بر روی حوزه های حیاتی کسب و کار متمرکز کند. مدیران خواهان ارائه متعادل اقدامات مالی و عملیاتی هستند.

در طول یک پروژه تحقیقاتی یک ساله با 12 شرکت در لبه پیشرو در سنجش عملکرد، ما یک "کارت امتیازی متوازن" ابداع کردیم - مجموعه‌ای از معیارها که به مدیران ارشد دیدی سریع اما جامع از تجارت می‌دهد. کارت امتیازی متوازن شامل اقدامات مالی است که نتایج اقدامات انجام شده را نشان می دهد. و اقدامات مالی را با اقدامات عملیاتی در مورد رضایت مشتری، فرآیندهای داخلی، و فعالیت‌های نوآوری و بهبود سازمان تکمیل می‌کند - اقدامات عملیاتی که محرک‌های عملکرد مالی آینده هستند.

کارت امتیازی متوازن را به عنوان شماره گیری ها و نشانگرهای کابین خلبان هواپیما در نظر بگیرید. برای کار پیچیده ناوبری و پرواز با هواپیما، خلبانان به اطلاعات دقیق در مورد بسیاری از جنبه های پرواز نیاز دارند. آنها به اطلاعاتی در مورد سوخت، سرعت هوا، ارتفاع، بلبرینگ، مقصد و سایر شاخص هایی نیاز دارند که محیط فعلی و پیش بینی شده را خلاصه کند. اتکا به یک ساز می تواند کشنده باشد. به طور مشابه، امروزه پیچیدگی مدیریت یک سازمان مستلزم آن است که مدیران بتوانند عملکرد را در چندین حوزه به طور همزمان مشاهده کنند.

مزیت استفاده از کارت امتیاز متوازن

مدل کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می دهد تا از چهار منظر مهم به کسب و کار نگاه کنند. (نمایشگاه "معیارهای عملکرد پیوندهای کارت امتیازی متوازن" را ببینید) به چهار سوال اساسی پاسخ می دهد:

• کارت امتیازی متوازن، معیارهای عملکرد را پیوند می دهد
• مشتریان ما را چگونه می بینند؟ (دیدگاه مشتری)
• در چه چیزی باید برتر باشیم؟ (دیدگاه داخلی)
• آیا می توانیم به پیشرفت و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ (دیدگاه نوآوری و یادگیری)
• نگاه ما به سهامداران چگونه است؟ (دیدگاه مالی)

در حالی که از چهار منظر مختلف به مدیران ارشد اطلاعات می دهد، کارت امتیازی متوازن با محدود کردن تعداد معیارهای مورد استفاده، اضافه بار اطلاعات را به حداقل می رساند. شرکت ها به ندرت از داشتن اقدامات بسیار کم رنج می برند. معمولاً، هر زمان که یک کارمند یا مشاور پیشنهاد ارزشمندی ارائه می‌کند، اقدامات جدیدی را اضافه می‌کنند. یکی از مدیران گسترش اقدامات جدید در شرکت خود را به عنوان "برنامه کشتن درخت دیگری" توصیف کرد. کارت امتیازی متوازن مدیران را وادار می‌کند تا روی تعدادی از اقداماتی که حیاتی‌تر هستند تمرکز کنند.

برآورده کردن نیازهای مدیریتی

چندین شرکت قبلاً کارت امتیازی متوازن را پذیرفته اند. تجربیات اولیه آنها در استفاده از کارت امتیازی نشان داده است که چندین نیاز مدیریتی را برآورده می کند. ابتدا، کارت امتیازی، در یک گزارش مدیریت واحد، بسیاری از عناصر ظاهراً متفاوت برنامه رقابتی یک شرکت را گرد هم می‌آورد: مشتری مدار شدن، کاهش زمان پاسخگویی، بهبود کیفیت، تأکید بر کار گروهی، کاهش زمان عرضه محصول جدید، و مدیریت طولانی مدت. مدت، اصطلاح.

حمایت از بهینه سازی فرعی

دوم، مدل کارت امتیازی متوازندر برابر بهینه سازی فرعی محافظت می کند. با وادار کردن مدیران ارشد به در نظر گرفتن همه اقدامات مهم عملیاتی با هم، کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد تا ببینند که آیا بهبود در یک زمینه ممکن است به قیمت حوزه دیگری حاصل شده باشد یا خیر. حتی بهترین هدف را هم می توان بد به دست آورد. برای مثال، شرکت‌ها می‌توانند زمان ورود به بازار را به دو روش بسیار متفاوت کاهش دهند: با بهبود مدیریت معرفی محصولات جدید یا با انتشار تنها محصولاتی که به طور فزاینده‌ای با محصولات موجود متفاوت هستند. هزینه های نصب را می توان با کاهش زمان راه اندازی یا با افزایش اندازه دسته کاهش داد. به طور مشابه، بازده تولید و بازدهی در مرحله اول می‌تواند افزایش یابد، اما این افزایش‌ها ممکن است به دلیل تغییر در ترکیب محصول به محصولات استانداردتر، آسان‌تر اما با حاشیه پایین‌تر باشد.

چگونه شرکت‌ها می‌توانند کارت امتیاز متوازن خود را با تجربیات یک شرکت نیمه‌رسانا ایجاد کنند - اجازه دهید آن را Electronic Circuits Inc بنامیم. ECI کارت امتیازی را راهی برای شفاف‌سازی، ساده‌سازی و سپس عملیاتی کردن چشم‌انداز در بالای سازمان می‌دانست. کارت امتیازی ECI برای متمرکز کردن توجه مدیران ارشد بر روی فهرست کوتاهی از شاخص های حیاتی عملکرد فعلی و آینده طراحی شده است.

دیدگاه مشتری: مشتریان ما را چگونه می بینند؟

امروزه بسیاری از شرکت ها یک ماموریت شرکتی دارند که بر مشتری متمرکز است. "شماره یک بودن در ارائه ارزش به مشتریان" یک بیانیه ماموریت معمولی است. بنابراین، نحوه عملکرد مدل کارت امتیازی متوازن یک شرکت از دیدگاه مشتریان خود به یک اولویت برای مدیریت ارشد تبدیل شده است. کارت امتیازی متوازن از مدیران می‌خواهد که بیانیه مأموریت کلی خود در مورد خدمات مشتری را به معیارهایی خاص ترجمه کنند که منعکس کننده عواملی هستند که واقعاً برای مشتریان مهم هستند.

نگرانی های مشتریان به چهار دسته تقسیم می شوند: زمان، کیفیت، عملکرد و خدمات و هزینه.

 Lead Time زمان مورد نیاز شرکت را برای برآوردن نیازهای مشتریان خود اندازه گیری می کند. برای محصولات موجود، زمان تحویل را می توان از زمانی که شرکت سفارش را دریافت کرد تا زمانی که واقعاً محصول یا خدمات را به مشتری تحویل می دهد اندازه گیری کرد.

در پایان

برای محصولات جدید، زمان تحویل نشان‌دهنده زمان عرضه به بازار یا مدت زمانی است که برای آوردن یک محصول جدید از مرحله تعریف محصول تا شروع حمل‌ونقل طول می‌کشد. کیفیت سطح نقص محصولات ورودی را که توسط مشتری درک و اندازه‌گیری می‌شود، اندازه‌گیری می‌کند. کیفیت همچنین می تواند تحویل به موقع، دقت پیش بینی های تحویل شرکت را اندازه گیری کند. ترکیبی از عملکرد و خدمات اندازه گیری می کند که چگونه محصولات یا خدمات شرکت به ایجاد ارزش برای مشتریان کمک می کند.